文 | 李义恩 (Ian Lee Meller)
前言
谢祖墀博士 (Dr. Edward Tse) 从20多年前领导波士顿咨询公司在华发展业务开始，帮助了中国众多标志性的企业转型，并指导了大量的跨国公司在华取得成功。他在定义和实施企业发展战略、组织建设及企业转型等各领域有着丰富的专业经验。在对中国有深入了解的同时，谢博士亦对全球的情况有全面掌握，是业界公认的思想领导者。
2014年谢博士创立的高风咨询公司 (Gao Feng Advisory Company) ，是首家植根中国的全球顶尖战略咨询公司，是谢博士知识与工作经验累积的成果。他希望高风通过对中国和世界的深刻理解以及独特的商业洞察，影响中国乃至世界管理咨询的行业格局。在本次采访中，我们将有机会直接了解他创立高风的初衷以及他对高风未来在中国以及世界的期望。
日期：2016年9月4日
地点：高风咨询公司上海办事处
采访人：
李义恩（高风咨询公司咨询顾问）
受访人：
谢祖墀博士（高风咨询公司创始人兼CEO）
李义恩：谢博士，您在中国的职业生涯从领导波士顿咨询公司中国区业务开始，随后您出任博思艾伦 (Booz Allen Hamilton) 后改名为博斯公司 (Booz & Company) 的大中华区董事长。您本可以退休，享受生活，但您却选择了创办自己的咨询公司，请问是什么让您决定继续走咨询这一条路？
谢博士：的确，我可以从博斯退休，然后享受生活，但我认为我的工作还未完成。中国发展非常迅速，现在的中国不仅是外国投资的主要市场，不少中国企业也在积极开展海外投资。更重要的是，中国已经成为了全球的商业创新主要中心，或者说至少是其中一个主要中心。因此我们认为，我们需要真正地了解中国，以全球视野来看待这些知识发展成果，并且向世界传播和诠释中国的发展情况。这也是我在两年多前创立高风咨询公司的原因。我们希望建立一个知识型组织，植根中国的同时亦拥有卓越的全球视野和影响力。
李：您谈到中国是一个商业创新的中心，那么这种创新背后的驱动因素究竟是什么？
谢：中国有六个驱动创新发展的要素。
首先，一种“为什么不是我？”的心态：国内很多年轻企业家希望能够像中国一些优秀的企业家一样获得成功。他们将成功的企业家当作楷模，比如阿里巴巴的创始人马云和腾讯的创始人马化腾，并相信自己也能达到类似的高度。
第二，竞争在不断地变化中，而且愈发激烈：中国在逐渐从计划经济转变为市场经济的过程中，将慢慢开放更多的行业领域。民营企业的发展也正改变着消费者和商业竞争格局。在开放的行业中，竞争极其激烈。因此，想要获得持续的竞争优势，创新极为重要。一种节奏更快、更加开放的试错文化可以鼓励企业和企业家承担更大的风险并直面失败。
第三，中国社会的痛点：社会转型过程中揭露了许多痛点、不完善的市场机制以及尚未满足的市场需求，这些都为创业者创造了机会。有远见的中国创业者能够在混乱和不完善的市场中发现未被解决的痛点与潜在的需求。
第四，科技，特别是移动互联网的崛起：网络、智能设备和社交媒体正在成为中国消费者生活的重要组成部分，中国的数字化发展为创新者和企业家带来了巨大的机遇。
第五，中国市场规模庞大：中国市场的规模以及其迅速变化的特质，能让企业迅速发展。同时，中国市场为创新者和创业者提供了平台，让他们培育新的想法，并在不同的市场中进行试验。中国政府正在尝试释放草根阶层的企业家力量。李克强总理也鼓励创业者充分利用人口红利，创建更多的集体创新、众包和众筹的平台，带来乘数效应。
第六，资本资源和基础设施：中国的初创企业在很大程度上受益于大量的国内外资本。清科集团数据显示，2015年背靠中国政府的风投资金募集资金总额高达2,310亿美元，其管理的资产增长了三倍，达到3,380亿美元。这些资本被分配到全国780个政府指导基金中。虽然有评论家认为一些初创企业的估值过高，但是大量的资本投入能够让他们有更多试错的空间，并为技术创新带来更高质量的研发成果。不管怎样，长期来看，中国企业家会从他人成功与失败中汲取经验，创造更多具备全球竞争力的企业。
李：您能列举一些中国领先的创新型企业吗？
谢：当然，马上能够想到的企业有华为、阿里巴巴、腾讯和它旗下的微信、大疆创新、滴滴出行等。微信、阿里巴巴和滴滴出行等企业是商业模式创新的佼佼者，而华为、大疆创新等这些企业则是技术创新的引领者。
（图片来源：网络）
李：根据您过往在西方顶尖咨询公司工作的经验教训，您认为是什么原因导致西方咨询公司在中国市场的发展未尽人意？在您创立高风的时候，希望公司能够避免哪些问题？
谢：随着大多数西方的咨询公司不断壮大，他们的分工越来越细，每位资深的咨询顾问专注于某一特定领域。这是件好事，因为他们可以成为该领域的专家，但如果要真正理解中国和中国在世界中的角色，专注于个别领域并不足够。想要解读中国，必须要在更高的层面和多维度去了解中国国情，以及其与世界的关系。如果只狭隘地关注某一领域则很难做到这点。为了能够同时应对专业知识和相对广泛的中国在全球的格局，我们需要相应而生的组织形态，否则将很难为客户提供有价值的洞见。我认为，在华的西方咨询公司还需要改善这一点。但高风自成立开始就以此为前车之鉴，建立了更合理的组织形态和思考方式。
李：您提到高风是一家顶尖的、由思想和知识驱动的咨询公司。在理解中国市场时，您认为智力资本和知识洞察是如何驱动管理思想和管理科学的？
谢：我们把思想领导力作为职业发展的核心驱动力，这一点十分重要。因为企业的内部问题和外部不断变化的环境，让越来越多的客户面对的问题更加棘手。比如很多的企业领导人，如CEO和董事长，一方面看到了身处中国而带来的重大机遇；但因为中国市场变化太过迅速，他们也同时面临着许多不确定性和模糊性。因此许多CEO希望知道下一步该怎么做，这时他们就需要思想领导者的指引。这些思想领导者会更专注和理解现在所发生的事情、以及未来可能会发生什么，并尝试通过思想领导力、形成智力资本以及在商界传播智力资本来解释这一切，以帮助客户更好的审时度势，应对挑战。
李：您在《中国战略》（The China Strategy）一书中描述过中国企业的四个独特阶段，如果我没记错，最后一个阶段是全球明星（Global Star），即中国企业处于全球竞争的顶峰。随着越来越多的中国企业到达该阶段，您认为他们在中国的成功是否会同样出现在其他市场中，尤其是中国的管理方法和商业模式是否会被运用在更为成熟的西方市场中？
谢：中国企业正变得更加国际化，但这条路很漫长。自邓小平于1992年到深圳和上海访问起，中国的经济改革还不到三十年。相对于中国的规模之大、复杂程度之深以及企业数量之多，这个时间并不长。但同时，我们也清楚地看到中国企业走出国门、变得国际化的趋势，我认为未来这个趋势还会继续下去。我们见到了处于不同发展阶段的很多不同企业。对许多中国企业而言，国际化或走出国门都是新的体验，他们还有很多需要学习。同时，一些最优秀和最积极的中国企业已经开始在找窍门。他们清楚，在国外做生意不能照搬在国内的那套方法，他们需要学习如何成为一家真正的全球企业，包括他们的文化、组织形态、价值观体系、管理方式和战略举措等。这些都是中国企业在国际化过程中需要不断学习的内容。
李：严格来说，管理咨询一直是一种西方现象。顶尖的咨询公司，如麦肯锡、波士顿咨询和贝恩都来自美国。也有一些规模较小的西方咨询公司成长为国际性的机构。高风却不同，高风是第一家真正在中国建立、拥有全球视野的战略咨询公司。那么您对高风在未来二十年会有哪些期望？
谢：从一开始，我们的定位就不是一家中国的精品咨询公司。虽然最初我们的规模不大，但是我们第一天起的定位就是在管理咨询中的全球顶尖、同时植根于中国的知识型组织。中国逐渐成为商业创新和思想领导力的源头，所以植根于中国非常重要，世界也需要像高风这样的机构来连接中国与世界。所以从商业角度来看，我们相信在未来二十年会有更多的中国公司成为跨国企业。更多西方的跨国企业也会立足中国，把他们在华的业务打造成世界最大的业务或之一。我们也很可能会看到更多的并购或企业联盟，以及更多中国企业与非中国企业之间的互动。所以，作为企业的战略顾问，我们需要指引客户，让他们提前知道下一步该怎么做，而不是简单地对外部的变化做出回应。所以我对高风的期望是，在未来二十年，它不仅像今天这样在大中华区占有一席之地，而且在世界其他地方也能有所作为。
李：那么，在您做咨询的这些年间，您有没有计划过创办自己的公司？还是说在您这些年的经历后，您才意识到自己有能力创立成功的企业？
谢：我经常思考我的咨询职业生涯的变化。在很长的一段时间内，我相信西方大型的咨询公司最终会扎根于中国，发挥影响力，把中国带向世界。我曾在很长的时间里都这么想，然而这种想法到目前并没有完全实现。我持续观察这些公司多年来在中国的发展，但他们似乎都没有向我的想法靠近。在我继续我的职业生涯时，我逐渐意识到是时候要有人站出来做些不一样的事情了。需要有人创办一家国际化，但是植根于中国的咨询公司。这家公司将具备强大的思想领导力，并且在不断变化、互相联系、有时又比较模糊的中国商业环境中，帮助客户解决在中国和全球最棘手的战略和商业问题。因此，我最终决定创办高风，而不是留在大型的主流咨询公司中。
李：您为什么选择了高风这个名字？我们知道很多的咨询公司都是用创始人的名字作为公司或者是集团的名字，比如贝恩、OC&C、艾意凯。但您却选择了一个中国成语的前半部分。请问是什么让您决定使用高风来为公司命名？
谢：正如你说的，这是中国成语的一部分。其实，这是一个四字成语，高风亮节，它的含义是正直、高尚的道德和行为。使用四字成语作为公司名字可能不太方便，所以我只选取了前两个字，高风。咨询是一种以价值观为基础的专业，它关乎信仰、专业价值观、每日践行这一价值观的能力及意愿，以及在公司内部传播这套价值观。我认为最重要的价值观是诚信，所以我就选用了高风来命名。无论是现在还是将来，高风都是属于整个团队成员的平台，所有成员都有同样的愿景、使命，并且坚定不移的相信我们前进的方向。大家所在的办公室、城市或许不同，但是世界需要这些受到同样的价值观及宗旨驱使的人们。所以如果使用某个人的名字，包括我的名字，作为公司名并不合理。重要的是我们把核心的价值观作为公司名，每日提醒自己。
李：高风已经创立了两年多，且发展得非常快。您有想到高风的发展会这么快吗？还是说您预期的是稳步发展，然后再实现指数型跳跃？
谢：快速发展实际是意料之中的事。事实上，我们在2014年创立高风之后的几个月中，《中国日报》曾采访过我。我那时便告诉他们，我们会发展得非常快。我们在过去几年的发展历程也证明了我们是有能力迅速发展的，这并不令人惊讶，因为我们理解客户最关心的是什么。通常，需要顶级咨询服务的客户都是高管（CEO或是董事长），他们要求咨询顾问本身既是思想领导者，又是问题解决者。他们希望顾问能够告诉他们如何应对当下及未来的战略挑战，以及组织、管理等一系列核心问题。从我们创立高风的第一天起，就不断有这样的客户需求。我们不断问自己，如何尽快运用我们的能力完成高质量的工作。高风需要时间寻找和雇佣最好的人才。找到合适的成员是要看运气与时机的。
李：那么在您看来，理想的高风的咨询顾问应该是怎么样的？您希望公司年轻的咨询顾问拥有什么样的性格或思维方式？
谢：以前，包括现在的很多大公司，寻找人才时都有明确要求，通常都和过往工作经验、学术背景等有关。这样的招聘方式已经延续了许多年。但在高风或是其他顶尖的咨询公司，我们虽然有一些基本要求，但并不是一成不变的。当然，我们想找有商业背景的人才，或者是读过商科或是经济学的人，但这不是硬性要求。我们在招聘时看重的是他们的可塑性、好奇心、学习的积极性以及领导力。当然，我们希望找一些有很好的数理分析能力的人才，我们也希望找一些有定性分析能力的人才。咨询是一个大熔炉。在像高风这样的企业，我们给想要团队合作的人创造环境，这样我们才能为客户提供最好的建议。我们没有单一的要求；我们看重的是团队合作的积极性、帮助客户成功的愿望以及能否遵守我们创建公司时确立的关于我们的定位和与客户合作过程中的职业价值观。
李：您刚才提到的一个非常关键的问题，即对咨询行业来说最重要的是诚信，因为咨询就是关乎信任的行业。除此之外，您也关注个人技能、能力以及学习能力的结合。与其他咨询公司相比，您认为这是高风的独特之处吗？
谢：许多咨询公司都执行严格的绩效评估机制，表现出一种“升职或者离职 (up or out) ”的做事方式。这样的绩效评估机制的确有很多好处，但同样存在着不少弊端。咨询是一项以知识为基础的行业，所以我们需要脑力劳动者。用现在流行的话来说，就是“赋能”。脑力劳动者或者说是赋能在原则上不应该受某一死板的规则束缚。在咨询公司内，留有灵活性和模糊性也是有好处的。你允许员工犯错，他们会学习教训，然后重新调整，避免犯同样的错误。在我看来，更重要的是建立起正确的环境，让整个团队可以合作，共同成长。所以，虽然评估个人是很有必要的，同样重要的是能够确保一支团队可以逐渐成长壮大。当然，如果一些人本身就不适合做咨询，那就需要及时提醒他们。但一家公司需要维持平衡，而不是像咨询行业长期以来的传统那样只关注某一个方面。
李：自从高风创立以来，您最自豪的时刻是什么呢？您会和自己说“这就是为什么我创立了高风”的时刻是什么？
谢：我不太确定是不是真的有这么一个时刻，但每次我或者是高风的团队成员出去见客户或是其他人，当有人说：“噢，高风！我听说过你们，你们这帮人很出色，你们真的很出色”时，我都会把这些看作是十分关键的时刻，能够让我们确信我们所做的事情是正确的。我们也在商界中收获了关于我们和我们工作的很好的反馈和赞扬，这也让我们有了继续前进的动力。
李：我们之前谈到您对高风的长期目标，那么近期之内呢？在未来两到三年，您对高风有什么期望？现在高风在汽车和智能出行服务、数字颠覆、改变游戏规则的战略和组织形态等方面处于领先地位，但您认为在不远的将来，高风能够在哪些领域发展？
谢：我们能做的有很多。正如我提到的，限制我们的不是需求，而是供给。我们不仅在汽车行业做得很好，在消费者商品、医疗保健、金融服务和能源等行业也有优势。我们和许多转型中的中国企业合作过，也为许多公司做过数字化方面的工作。我们相信，高风在企业并购、战略联盟以及帮助外国公司在中国找到可持续成功的方式等领域可以做更多的事。同时，我们也帮助中国公司进行海外扩张，建立海外业务。我们也相信，我们能够在科技和创新领域做得更多，如帮助企业了解最新的科技发展，以及对他们的业务有什么影响。在定义“改变游戏规则的战略和组织”时需要做很多工作，我们能够帮助客户更好地应对这些问题。
李：这一点非常有趣。我还想多了解一些，我们刚刚谈到了年轻的员工，以及您作为创始人的事情。我们谈一下高层的员工吧，大家是怎样聚到一起的？正如您说的一样，高风是一个整体，高层除了您之外还有其他人，那么您是否能够告诉我们其他高管是怎样聚在这里的？他们怎样成为高风的一份子？
谢：实际上，我们有两个高管团队：一个核心领导团队，和一个高级延伸团队。在核心团队中，我们有许多资深顾问与我和团队紧密合作。我们非常幸运有优秀的资深顾问，他们都来自博斯或是其他顶尖的咨询公司，大家在职业发展上有着共同目标和愿景，所以我们共聚在了一起。除了核心领导团队外，我们还有一个由资深顾问组成的高级延伸团队，这些资深顾问不一定是全职，但即便大家不是每天在一起工作，我们也有紧密的关系。高风的高级延伸团队大约有五十个人。这些资深顾问有的是我以前在博斯或者是波士顿咨询公司的同事，还有很多人是我过往的客户。他们可能从原来的职位上半退休了，然而他们都还年轻、充满活力。他们有很多的知识经验，并且愿意在我们需要的时候提供帮助。所以我认为，我们很幸运，有强大的人际关系，获得很多朋友、以前的同事、客户甚至是竞争对手的关系网的支持。大家聚在一起，有着和高风相同的愿景与目标。目前为止，这个多元化、高水平的团队已成为我们强有力的领导层。
后记
高风咨询公司是中国管理咨询行业的一颗新星。过去，支撑着咨询行业的理论、概念和框架都是在西方孕育发展，服务于西方商界。随着中国与其他发展中国家的崛起，带有这些国家特色的新规则和新标准正挑战着传统的模式。同时，迅速发展的高科技正在被广泛运用到商业世界中，不断开辟新的商业维度。高风在这样的新环境中诞生，结合中西方的管理学理论和商业实践，通过思想领导力来解读21世纪的世界，是中国管理咨询界的全新探索。随着高风为更多的企业找到他们在这种新经济秩序下的定位，高风独特的理念和理论将在中国乃至全球舞台上持续发挥更加重要的影响。
关于受访人
谢祖墀 (Dr. Edward Tse) 是高风咨询公司的创始人兼CEO。他是中国管理咨询行业的先锋，在过去20年中，他曾带领两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。他为包括国内外的数百家企业提供过咨询服务，涉及在华商业的各个层面，以及中国在世界的角色。他曾为中国政府提供过战略、国有企业改革以及中国企业走出国门的建议。他已撰写超过200篇文章以及四本书籍，其中包括屡获殊荣的《中国战略》（The China Strategy，2010年）和《创业家精神》（China’s Disruptors，2015年）。
邮箱:edward.tse@gaofengadv.com
关于采访人
李义恩 (Ian Lee Meller)是高风咨询公司的咨询顾问，常驻上海。他主要从事企业战略、组织转型和商业模式设计。他在亚洲许多新兴市场有过工作经验。
邮箱：ian.meller@gaofengadv.com
注：英文原文标题为 Building a Global Knowledge Organization with Roots in China