中国战略管理咨询的启蒙：一段历史的见证
——采访郑力行先生（Bob Ching），前BCG全球合伙人、中国区执行董事长
（原文发布于2019年1月，现已重新排版）
前言
我的管理咨询工作生涯于1988年在美国的麦肯锡公司开始。当时我加入了麦肯锡的旧金山办事处。在那个时候，麦肯锡已经是美国以及全球最具盛名的管理咨询公司，它们享有一个“McKinsey Mystique”（麦肯锡的神秘感）的称号，在当时的企业界已颇负盛名。其实在我申请麦肯锡的同时，波士顿咨询公司（BCG）亦向我招手。当时他们的华裔合伙人郑力行先生（Bob Ching）正在建立一支能服务中国业务的团队，希望我亦能加入。那是1988年，在当时的中国，恐怕无人知道什么叫管理咨询。在我选择加入麦肯锡以后，郑先生仍然继续与我保持着联络。当时，他一部分时间在旧金山湾区，一部分时间在上海。转折点发生于1991到1992年左右，当时我已从旧金山搬回香港，原本的计划是随着麦肯锡开拓中国市场的。但可惜，当时麦肯锡决定暂缓进入中国市场的计划，而同时BCG却在郑先生领导下决定在中国上海开设办事处，希望我能过去加入BCG在中国的业务。在仔细思考之后，我决定从麦肯锡辞职，加入BCG。
郑力行先生是BCG非常资深的合伙人。他在上海出生，十岁前到了台湾，在日本的美国学校完成高中学业后到了美国深造。在加利福尼亚理工学院获得了物理学学士,在哈佛大学拿到物理学硕士，在卡耐基梅隆大学拿到信息科技和经济学硕士。他在1960年代末加入刚成立的BCG，曾长期从事BCG北美和日本的业务。在80年代中期，郑先生已经回到上海开始咨询的工作，为世界银行在上海做项目，当时，外资咨询公司是不能在中国建立独资公司的，只能做合资。因此，在当时的上海市市长汪道涵先生的协助下，郑先生为BCG建立了一个合资企业。
BCG的合资企业是中国政府批准的第一家国际战略咨询公司，极具有历史意义。郑先生担任合资公司的执行董事长，后来，我非常荣幸继任了此工作。该合资于1993年1月份在上海正式成立。从创立初期，BCG上海公司的基本理念就是建立在以BCG全球化的使命为中心的基础上，正如我们的创始人Bruce D. Henderson所说，要使我们的客户在他们的领域内变得更多产、更有价值。
早期的BCG中国处在一个快速探索、创新的阶段，是很有激情和拼搏精神的一段时间，令人难忘。那是中国一个新时代的开始，时代为年轻人（包括当时的我）创造了无穷的机会。多年后的今天，很高兴有机会和Bob再次对话，一同回顾那段宝贵的历史记忆。
日期: 2018年12月12日地点:中国上海，锦江饭店
被采访者:
郑力行(前BCG全球合伙人、中国区执行董事长)
采访者:
谢祖墀(高风咨询创始人兼CEO、前BCG全球合伙人、中国区总裁)
谢祖墀 （以下简称谢）：今天的年轻人很多都不太了解咨询业在中国的历史。我认为过去发生的事情很值得留念，因此希望可以把它记录下来。有一件事对我来说印象很深刻。那是在1968年的时候，你刚刚进入BCG，那时候是BCG的创始人Bruce Henderson（布鲁斯·亨德森）邀请你进去的。郑力行（以下简称郑）：是的，是在1968年，当时团队只有十来个人。
谢：那时Bruce Henderson作为创始人，亲自带领团队。你跟我讲过他的故事，他告诉你们，怎样才是一个咨询顾问？以及，他认为的咨询顾问的价值观是怎样的？这些都使我印象非常深刻，可以能请你把他的故事再讲一下吗？
郑：Bruce Henderson是一个很特别的人，他很有自信，有看法，很愿意善意地和别人做争论。我们那时候很年轻，他有时候会跑到我们的办公室来问问题，问的目的就是要引起一番争论。他问问题是因为他想一件事情想不通，希望从争论当中得到更进一步的启发和理解。他就是这样一个人，不了解的人以为他经常找人吵架。我们很多人，包括我，后来就学会了当他进入你办公室的时候，如果你正在工作，没时间跟他争论，就要想一个回答让他没办法再和你争论。还有一个很有意思的是，他是美国范德堡大学（Vanderbilt）毕业的，南方人，口音很重。
他年轻的时候做过一件事，就是卖《圣经》。圣经销售员是很厉害的职业。因为圣经是免费的，你到教堂里面说你要圣经，教堂就可以给你一本。甚至你到旅馆里住，抽屉里都有一本，你说你要一本，就可以拿走。很多组织都会赠送圣经，但他可以做圣经销售，而且售价不便宜。当你要和别人讲为什么要买的时候，就需要很强的说服人的本领。
我简单介绍一下他的背景。他早期在美国西屋电气公司（Westinghouse electric，美国著名的电器公司）工作，五、六十年代时，西屋电气是美国乃至世界领先的公司，他也是最年轻的副总裁。后来到理特咨询公司（Arthur D. Little）任总经理。在波士顿的一个圈子里，包括哈佛商学院，他接触了不少人。有一位叫Mr. VernonAlden。他组建了美国的第一个单一银行持股公司（aone bank holding company）波士顿公司。这类公司可以提供多种服务，包括银行业务。Mr. Vernon Alden的这家公司提供很多投资服务，也包括咨询服务。当时这是个创举。（Alden先生在这之前曾任美国俄亥俄大学校长。）
Bruce开始组建BCG的时候只有一个人，他没有组织一批人做咨询，而是进入这个公司，作为一个单独的部门做咨询。这个波士顿银行前身是波士顿储蓄信用银行（The Boston Safe Deposit and Trust Company），帮助很富有的老一代美国人管理财产。我记得，我加入BCG的时候我们在9楼，大概就10来个人。9楼还有个理发店，那时候如果工作半天想不通了，就去剃个头。
Bruce就是这样一个人，喜欢探讨新想法，他自己也有很多新想法。有些问题，我们可能听了觉得很幼稚，但他觉得一点都不幼稚。比如说，他问你一个问题，现在很多国家觉得贸易逆差是不好的事情，但他觉得没什么不好的。贸易逆差就是别人愿意给你东西，你只给他一点纸钞票而已。他就要跟你辩论，从辩论里面你可以了解到很多东西。这是我们这一批人真正向Bruce Henderson学到的。
当时他已经50岁了，我们都才20多岁。但只要和他的辩论一开始就没有年龄之别了。只要你觉得自己的想法是对的，觉得事实是这样子的，就要有智力的勇气（intellectual courage）。
谢：智力的勇气。所以这是当时BCG的文化，从一开始就奠定了。
郑：是的。我们开始只有这么几个人，思考着做什么好呢？他也想了很久，最后说那我们就做战略。在60年代初期，许多公司们还是以运营为主。第二次世界大战以后，大家都在进入制造业并努力减少成本。但他说更重要的是战略。他还跟我们讲孙子兵法。最开始的时候，我们就做研讨会。那时候专业人士，像律师、医生、咨询顾问,是不做广告的，都是靠口碑传播。所以我们去做研讨会。
研讨会都是请公司高层的人来。因为Bruce之前在Arthur D. Little做过，有一点人脉关系。所以我们能够号召一批公司CEO，我们称之为CEO研讨会或者CEO会议，在波士顿郊外鳕鱼角用两天的时间来讲战略。我们的第一句话就是“战略是重要的”。孙子兵法第一句话也是这个。接下来再讲战略为什么重要。
跟CEO讲这个，他们马上能领会。和公司里的其他人讲也许会觉得虚。再接下来我们讲概念，比如市场细分，财务杠杆。几年之后，大概六七十年代，我们开始讲投资组合，这些都是从客户那里实践中得到的东西。
我记得很清楚，我们那时候每周一早上有个“周一回顾”的环节，分享大家上一周学到的新东西。我们很多客户中有化学公司，他们的产品很多，我们就开始用投资组合的概念了解这些产品组合。
谢：就这样，BCG矩阵（growth share matrix）就出来了。
郑：对，就是怎么样用一个框架（framework）分析，然后把这个框架运用到市场竞争中（competitive reference）。后来客户内部对公司下面人讲的时候，希望能有一些较直接的词汇，就有了痩狗、明星等等。其实我们也害怕有些客户把这些概念用过头了。
我们就是这样跟着Bruce开始BCG的。Bruce这个人很细心。我记得因为我们人不多，刚进来的人也要去CEO会议里演讲。我一开始的时候就能讲，因为我以前教过书，对我来说不难。但有一次，Bruce把我拉到一边说：“Bob,我们遇到了相同的挑战，你和我都有口音，我们要放慢语速，这样才能让人跟上我们的演讲。”
谢：这段历史无论在中国还是全世界，都是很有历史代表性的，你们是第一代的战略咨询顾问。当时BCG只有10来个人，其中还包括Bill Bain。后来，Bain自己去开公司，成为贝恩咨询公司（Bain & Company）的创始人。我知道你也去了日本，帮BCG开拓日本的业务。
郑：是的，日本我们很早就去了。因为我们一定要到可以学习到东西的市场和经济环境中去。我们如何学习？要去快速发展的地方。
谢：我记得当时你去日本建立业务，很成功，这其中也发生了很多事情。
郑：James Abegglen领导了最早BCG在日本的业务，他是一个真正的日本专家。他刚去日本的时候是作为海军陆战队去的。我是75年才去的，我去了一年半以后，James去了BCG欧洲任职，我就担任日本的主管，我们那时流动性很高。我们在那里也有一段很有意思的历史，因为咨询这个概念是真正跟当地文化有关系的，不只是商业文化，跟大众文化也有关系。
日本人也有咨询的概念，是一个很高层次的概念，就是专家顾问，类似以前的时代请孔夫子来讲座。对于西方的咨询理念，他们不但不懂，而且他们的商业文化是，人是从最底层提拔上来的，没有中途采用（社会招聘），也不会让外面的人提供咨询服务。所以我们放缓了打入日本市场的脚步。James刚到日本的时候，人都招不到。于是他到美国的商学院去招人。60年代中70年代初期，能从日本到美国哈佛、斯坦福商学院读书的人都有特殊背景。我记得有日本驻联合国大使的儿子；招了新日铁（Nippon Steel，日本著名钢铁公司）的总裁的儿子；还招了现在日本皇后Michiko的弟弟，他家里很富裕，是做面粉的。这一批人，他们其实都是不需要工作的，但他们觉得BCG的经历会有很意思，所以他们就来了，这就是我们招来的第一批人。
还有一件值得提的事是，日本人一直很虚心学习，他们送了很多人去国外的商学院。这些人都是大企业里面的优秀份子。这批人回来后，有一部分就不能再适应日本的商业文化，这造成了企业的人才流失。我们也招了一批这样的人。
谢：当时日本经济正在起飞，的确发生了很多变化。那你什么时候回到中国来做咨询？
郑：我第一次接触到中国的情况是在79年。那时候是改革开放的初期，我当时从日本去了一趟香港开会，感觉中国机会是有的，但还不是我们的机会，而是一般商业的机会。将来中国是有咨询的机会的，但像我们这样的管理咨询，在当时还不是合适的时机，而专业技术的咨询是有机会的。我给我的合伙人写了很简单的半页纸的备忘录，说明了我参会后的想法，觉得那时还不是时候进入中国市场。BCG做事的方式是改变客户的思想，但在当时的中国，潜在客户的思想还没有完全放开。
后来85年的时候，我休假了一年，回到中国。那时杨锡山教授已经把上海交通大学的管理学院办起来了。他把市里面有关部门的人的背景给我看了一下，我就想，是时机来中国了。因为我觉得那时的那批人，特别是经委（经济委员会），机电局那批人，是真的能够做事，而且可以自己做一些决定的。所以，那时候就决定从日本来中国。
谢：在那后来我知道有段时间你们想和世界银行合作，那时的经历是怎样的？
郑：那段经历就很有意思了，我回到完全不同的环境。现在回想起来，我倒可以总结一下。那时候，我们一直在思考，客户为什么要我们来？他们的目的是什么？他们的期望是什么？他们和我们的经验有很大的不同，而不是差距。当时，他们找我们做咨询，是因为世界银行说：“我们要贷款给你，但你要改造一个产业，不仅仅是一个工厂。你们需要有一个可行的方案。”那时候工厂就是工厂，没有什么公司的概念。所以那段经验是很值得回顾的，反映了中国经济改革、产业改制和改造。客户来找我们是因为世界银行说了一定要这样子，才愿意贷款给他们。他们贷款的目的就是改造新设备和新技术。而我们的概念是改制，其中含有最后的目标是， 让客户未来十年继续往前走，而且保持竞争力。而他们改造的概念是，买设备买技术，生产多了就可以了。所以刚来中国的时候，我会跟大家讲一讲概念，我有的时候用英文讲，BCG顾问Ira Kasoff帮我翻译成中文。我中文不大好，Ira虽然是一个美国人，但是原来在领事馆工作的，中文很好。他也很熟悉中国，知道哪些话当时在机电局的人听的懂，哪些听不懂。
谢：当时中国所谓的企业、工厂，对于现代企业的管理几乎不了解。
郑：虽然他们对企业管理不了解，但工厂的生产技术还是可以的。我会和他们讲，在市场经济，企业要考虑哪些因素。Ira翻译出的不是市场经济，而是商品经济。那时候中国刚从计划经济过渡到商品经济，而市场经济是做买卖的，没什么人提。
谢：现在回想起来是不可思议的，我们现在每天都在讲市场经济。
郑：有些我们的概念和词汇来自国外，他们不能了解。让他们从不了解到了解是很有用的过程。比如细分市场（market segmentation）的概念。现在细分市场是很不错的一个用词，但在当时大家不知道怎么直接翻译。
谢：当时对他们来说是很新的概念。那后来BCG决定正式来中国，在中国成立BCG的合资公司以后，发生了哪些令你印象深刻的事？
郑：那段历史很有意思。那时候来中国做咨询，面对机电局的总工程师，在技术方面的能力是最高的。我们和他阐述了我们此行的目的以及要做什么，他问：“郑先生，你们做完了以后我们如何知道做的好不好？”这是一个确实需要问的问题。我说：“你们没有办法知道最后出来的报告是好还是不好，除非你和你的同事们，每一步都和我们一起走。” 他们也会抱怨：“付你们这么多钱，还要我们做工作？”他们之后又问：“你们最后给的报告，不管好不好，我们怎么知道是做完了呢？”我就说：“这个事情做不完，我们只是带个头，立一个方向，将来你们继续做。”所以，来中国做咨询是很好的学习机会，把你拉回到好好了解“做咨询顾问真正是在做什么”的层面。
谢：这是最基本，也是最难回答的问题。
郑：但是我们就是一直在解决最难回答、或者最难用简单的话来回答的问题。
谢：这也是BCG的定位。
来中国做咨询是很好的学习机会，把你拉回到好好了解“做咨询顾问真正是在做什么”的层面。
郑：BCG在中国刚开始的时候就好像皮包公司，公司里大部分时间只有我一个人，后来招了Ira Kasoff、Ker Gibbs（下一任上海美国商会会长），以及T. H. Lee、李大刚等等。当时我有一次在锦江饭店碰到经委主任，他问： “你们现在还在不在拉我们的人啊？”因为我刚刚拉了大刚和另外几个人。后来我也开始骑自行车，上班都骑自行车，比较快，因为叫不到出租车。谢：我刚来上海时最深的感受就是见到Bob骑自行车，我问你为什么骑自行车？你说：“Bruce教导我们——客户怎么样，我们就要怎么样。”
郑：还有一句话很有意思，一般人第一次听Bruce讲都听不懂：“花客户的钱当成花自己的钱一样”。你自己花钱斤斤计较，花客户的钱也应该这样。我们那时候就这样开始，办公室在公寓里。直到后来我们还找到小童（中午烧饭的阿姨），她是二级厨师。在国内二级厨师可不简单。
谢：对，她当时是BCG中午烧饭的阿姨。那时候我们都聚在一起吃午饭，所以每天中午吃饭的时候都在开会。
郑：现在的BCG大中华区主席Carol Liao（廖天舒）还开玩笑说，她决定来BCG是因为中午饭好吃。
“花客户的钱当成花自己的钱一样”。你自己花钱斤斤计较，花客户的钱也应该这样。
谢：我还记得当时BCG成立合资公司的时候，中方有两个合作伙伴，一个是上海交通大学管理学院，另一个是交通银行上海分行。中方的代表都是很有经验和名气的，包括你刚刚讲的杨锡山教授。
郑：如果你是很热心肠的人，你就会以助人为快乐之本。
谢：我今天也和许多人这样讲，为什么我还在做咨询顾问，就是助人为快乐之本。那你觉得咨询业在中国以后的发展会是怎么样的？
别人来咨询你因为他需要你帮助，你要有这个心态，真正为他提供帮助。
郑：如今的咨询业完全出乎我的想象。现在太发达了。以前我们的咨询是做一个CEO想要做的事，他会发现在某一个方向上他需要一批人跟他一起思考。现在咨询变成更多是一个产品。这个行业已经很不一样了。你也知道，BCG现在还有一些人是我当时的同事，有这样一批人，还在坚持做我们原来那种咨询。谢：我们常常怀念的老一点的咨询，是我们很喜欢做的事情，因为能真正为客户解决他们最棘手的问题，同时也帮助和激发我们不断学习。
郑：因为我们的客户都是非常顶尖的人，他们来咨询我们，不是因为我们比他们行，而是我们有能力帮助到他们。这也是一种本领。谢：能不能这样说，当时使Bruce决定去哪里做咨询的一个重要因素，是当地是否有新的改变？那中国现在是不是也处于这样的状况，这对有心把咨询做好的人来说，是不是一个很好的机会？
因为我们的客户都是非常顶尖的人，他们来咨询我们，不是因为我们比他们行，而是我们有能力帮助到他们。这也是一种本领。
郑：绝对是的，但这并不是说要跑去跟公司讲，现在有很多机会等等。我们以前的CEO会议很讲究，不是给他讲重要的事情他就觉得重要，而是跟他讲概念，让他根据他的经验和各方面的信息，自己觉得这个重要。我们不光在会议的时候讲，还有在吃饭的时候，在花园里一起散步的时候，培养这种意识。让他们逐渐意识到和我们一起可以做一些很棒的事情。当然这可能有一些理想主义。谢：我觉得咨询顾问本来就是理想主义者，是理想主义加上现实主义；没有理想主义是很难做好的。
谢：最后感谢Bob参加今天的采访！
郑：多谢！
结语
1990年代初期是一个充满变化的年代。邓小平的南方访问、《有限责任公司暂行条例》和《股份公司暂行条例》两份重要文件的发布、下海浪潮的启动和外资蜂拥来华等都在那段时间几乎同时发生。BCG来华刚好碰上了最佳的时机，结合了它在全球的网络，仿如有顺风推动着的帆船。我非常荣幸在麦肯锡受到其启蒙者Marvin Bower（马文·鲍尔），而在BCG受到郑力行（Bruce Henderson的直接传承者）的先后启蒙，很早就明白到咨询是一项专业工作（profession），而不是一盘生意（business）。优秀的咨询顾问的行为是基于一套清晰和严谨的价值观的。咨询顾问必须将客户利益放在首位，与客户建立一种共生的关系。
从早期开始，因工作需要和我个人的兴趣，我一早就介入了中国的三大商业生态系统（政府/国企、外企和民营）。在此三大生态系统各自的态势中，我对中国商业发展逐渐形成了一种比较独特的观点，而这些观点对我在咨询工作上有极大的帮助。比如，今天已经发展得如火如荼的商业创新，在90年代，我与不少中国企业家交流时已经隐隐约约感觉到他们在创新和追赶（甚至超越）方面的追求。这样澎湃的渴望促使了日后创新的出现。
25年之后回过头来，这段历史依然历历在目，其中点点滴滴的记忆构成了宝贵的历史。今天中国咨询行业已经发展得颇具规模，和以前不一样了，而今天的许多从业者都没有经历过启蒙时代。但我们这一批先行者，仍然不忘初心。通过咨询工作，我们可以继续协助他人、充实自己；同时可以将中国在商业战略管理方面的实践经验通过适当的理论框架弥补源自于西方的原本理论中的一些空缺，让全球在企业战略和经营中的思想变的更加充实。
Bob是中国战略管理咨询的缔造者，将国际一流的咨询公司带到中国来，给予不单是我，以及我们所有后来者们难得的机会。Bob亦是我们那一代人的启蒙者，我很感谢他，亦非常怀念当年我们一起建立BCG中国的时光。
作者简介
谢祖墀 (Dr. Edward Tse) 是高风咨询公司的创始人兼CEO。他是中国管理咨询行业最早的从业者之一，在过去20年中，他曾带领两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。他为包括国内外的数百家企业提供过咨询服务，涉及在华商业的各个层面，以及中国在世界的角色。他曾为中国政府提供过战略、国有企业改革以及中国企业走出国门的建议。他被称为“中国于国际上最富经验和具权威的商业战略专家”。他已撰写数百篇文章以及四本书籍，其中包括屡获殊荣的《中国战略》（The China Strategy，2010年）和《创业家精神》（China’s Disruptors，2015年）。