统筹、主持：陈志辉（中大EMBA课程主任）
嘉宾：谢祖墀（高风咨询有限公司董事长）
整理：谢冠东

我自1998年加入顾问行业，投身过数家跨国顾问公司，很感恩获得许多学习机会。一直以来，我觉得来自外国的顾问机构，进入中国市场后均会水土不服，因此约在三年前我创立了高风咨询公司。事实上，过去二十年中国商业领袖的营商策略推陈出新，比西方的商业框架更切合中国市场，以及全球快速变化的环境。高风希望集合这些商业智慧，将它传扬四海。目前我们在香港、上海和北京设有办公室。

先谈谈我在中国担当咨询顾问的经验。在上世纪九十年代初，咨询顾问这个词在中国可谓闻所未闻。当时内地以国营企业为主，但随着政府持续推行改革开放，民营和外国企业陆续冒起。我到内地不同城市演讲时，留意到听众开始会要问怎样才能管理好一家公司，有些听众后来亦成了我们的客户。

邓小平的一项创举，是容许创办民营企业。那是转折点，有些民企后来成了独当一面的业界领袖，例如华为、联想、新希望和恒安。这一代的企业家大部分都没有接受过正式的管理教育，只是边学边做。尽管创办人今天或已年届七旬，但仍然积极投入公司业务，不断开创。

创办民企成转折点

1992年，邓小平历史性“南巡”，巡回深圳和上海等地，并鼓励北京继续改革。某些官员有见及此，就把握黄金机会，“下海”去做生意。泰康保险创办人陈东升就是一例，它现已成为全国最大的私营保险公司。他亦创立了中国首家拍卖行嘉德拍卖。

中国的未来，将视乎新一代的年轻企业家。这些80后和90后拥有着澎湃的创业精神。数年前我为了写一本书（China’s Disruptors, 中译《创业家精神》），到了北京、上海、深圳以至不少二三线城市探访。我遇到不少年轻人，都正在实践自己的梦想。他们都要创业，不想寄人篱下。他们希望做到与众不同，力求尝试最新的事物。

他们的信念是：“假如马云和扎克伯格做得到，为何我不能做到？”他们不怕做实验，在市场里反复测试自己的商业模型，通过实战不断学习、适应、改善。他们行动迅速而灵活，是现代的中国企业家。

中国企业有不少属“几何级数增长”的公司，例如腾讯、阿里巴巴和滴滴出行。他们的成长并非线性的，他们无畏无惧，从一个业务领域迅速跳到另一个业务领域，我称之为“多级跳”模式。他们无视业务的界限，不会画地为牢。不像传统的企业，例如可口可乐就只聚焦碳酸饮料行业，汽车公司就自称属于汽车业。他们其中一项杀手锏，是创立“平台”或“生态系统”，动用的不仅是自身的资源，还常与其他企业跨界合作，令自身能力以倍数成长。逐渐这场商业竞赛，已变成一场平台和生态系统之间的较劲。

与西方理论分庭抗礼

过往西方也会有许多多元化集团式的企业，涉猎多门行业。但到九十年代初期，美国有些管理理论开始讲求“核心能力”，认为企业应该专注做最擅长的事，心无旁骛。可是中国的创业家不受这些理论束缚，而会进行“多级跳”。它先从一门业务，建立了一些能力，然后新机会涌现——那在像中国这样高速增长的市场是屡见不鲜。这个机会并不属于原有的业务领域，与企业本来的能力可能有差距，此时企业家便要决定是否一跃而上，兼营新一门高增长事业。而他们往往还会一跳、再跳、三跳，逐级横跨多个业务，成为一个企业王国。

阿里巴巴是个好例子。他本来是个B2B（企业对企业）平台，到2003年eBay 进军中国，马云决定跳至C2C（顾客对顾客）平台，与它一决雌雄，并高奏凯歌。致胜原因并非中国实行保护主义，而是马云比对手富创业精神，能更快捷地回应市场需要。即使只是对用户界面稍作修改，eBay 都需要一个星期，但阿里只需数天。最终，较贴近顾客的一方胜出，阿里就是比较了解客户。这也是中国企业带给管理学的另一项启发。

凭借电子商贸的核心能力，阿里再转而挑战各门业务，眼中并无传统定义的疆界。这些新型企业会突如其来闯进一门新的业务，杀业务领域原有的企业一个措手不及。然而西方的管理学说仍过于强调“专注”，我深信中国的管理方式，将能补西方的不足，我并会在高风以推广这些新思维为己任，把它发扬光大。