本文作者约瑟夫·卡塔扎罗（Joseph Catanzaro），原文于2017年9月1日发表在澳大利亚《INTHEBLACK》杂志。

谢祖墀(Dr. Edward Tse)，被外界公认为“中国管理咨询行业之父。

在20世纪90年代初期，当中国还在努力摆脱计划经济的束缚时，谢祖墀博士被委派回来到中国，领导中国第一家经政府批准的管理咨询公司，当时在他面前的是空前的挑战。

“（那时候）甚至没有所谓‘公司’的概念，”谢祖墀博士说，“几乎全部都是国有企业，并且当时的国有企业与现在的国有企业差别很大。”

谢博士在香港长大，在香港和美国接受教育，1992年在麦肯锡工作时被挖到波士顿咨询公司（BCG）。BCG是中国政府允许在国内创办的第一家国际性的管理咨询公司。

在改革开放的影响下，中国开始对世界开放，BCG看到了中国这个潜在市场和谢博士的潜力。这后来被证实是个明智的选择。谢博士在中国有着很高的声誉：他是大家都想认识的人并被认为是管理咨询领域中最优秀的人才之一。

作为当时BCG中国区的合伙人，谢博士说他在中国正在兴起的商业环境中的工作不仅仅是说服潜在客户BCG的团队有能力很好地解决他们目前面临的问题，并且要说服这些客户他们的工作是真正有价值的。

“人们常问：‘你们的工作到底是做什么的？’我们就会回答，‘我们是一家为企业提供咨询服务的咨询公司。’这些提问者就会摇头，他们无法理解一家咨询公司是干什么的。”

二十多年后的今天，中国和中国的咨询行业都发生了巨大的变化。据中国商务部报道，2016年外商在中国的直接投资同期增长了4.1%，达到了1,180亿美元。2015年，一家英国的信息服务公司，将帮助引导跨国企业和本土公司发展的中国咨询行业估值为约30亿美元。而2017年初，美国市场研究机构IBISWorld公司认为中国咨询行业的估值约为250亿美元。

中国商业的先行者
中国经济的飞速发展，如同一列以每小时数百公里飞驰的高速列车，如今已经成为世界上第二大经济体。坐在这列飞驰的列车之上，谢博士说，他早就相信在中国做生意的潜在回报远远大于其中的挑战。尽管他是在这种未知领域（咨询行业）掌舵前行的第一人，他依然对于外界给予他的“中国管理咨询行业之父”的说法非常谦逊。相反，他把自己的成就归结于“正确的地方和正确的时间”（做正确的事情）。

他说，“那时候中国还没有很多本土的战略咨询顾问，是中国商业市场的供需关系催生了这些本土的战略咨询顾问。”

在他人看来，谢博士只是比较谦虚。

“谢祖墀博士是中国咨询行业的拓荒者，”现任霍尼韦尔（Honeywell）全球高增长地区总裁的沈达理（ShaneTedjarati）说，“我认识谢博士的十多年里，他在包括汽车和高科技等众多行业都为我们提供了宝贵的意见。”

谢博士唯一承认的是他在忙于开拓。在20世纪90年代，受益于中国的改革开放政策，外国的公司们才有机会进入中国这个人口大国来发展他们的业务。

谢博士说，“我们（BCG）马上取得了一大批问询和项目。”

在过去20年，他刚开始在BCG，后来作为全球著名并是最老牌的管理咨询公司博斯公司（Booz & Company）的全球高级合伙人兼中国区董事长，持续在为企业客户提供怎样解决他们最棘手战略和管理问题的咨询。

与此同时，他还撰写了广受赞扬的关于中国商业战略管理的书籍（2010年的《中国战略》（The China Strategy）和2015年的《创业家精神》（China’s Disruptors）），并且被包括宝山钢铁公司在内的中国国有企业任命为董事，并在香港和上海被聘请为政府咨询顾问。

谢博士在中国的商业圈里也享有高度声誉。尽管谢博士对他的客户守口如瓶，但据了解，他的客户涵盖了多个行业里的一些最知名的跨国和中国本土企业。

中国市场的变革还在继续
然而，谢博士并没有因为在咨询界获得的成就而懈怠。他说，在中国，这（停歇）不能作为一个选择。“中国的市场仍在不断地发展。我们所知道的20年前的中国市场和10年前的中国市场已经不同了，而今天的市场和10年后和20年后的市场又将不一样。这是一个动态的目标。”

谢博士解释说，在中国日新月异的商业环境变化的背后有着几大驱动因素。其中最重要的一点是，虽然中国处于向市场经济逐渐过渡的阶段，计划经济遗留的产物仍将产生影响； 在本土保护主义政策逐渐减少的过程中，原本具有垄断优势的国有企业将不断面临挑战，商业格局也定将不断更迭。

这就是谢博士继续他转变的原因之一。就在博斯公司在2014年被普华永道收购（后成为思略特）之前，谢博士独自出来创办了根植于中国同时面向全球的高风管理咨询公司。

过去的几十年里面，谢博士一直告诉来自国外的跨国企业，他们在中国的业务发展更加需要结合中国的市场情况，并将中国放于他们全球战略的核心位置。在他创业的过程中，他也听取了自己的意见，所以他创办的高风咨询公司是一家以中国为核心但同时面向全球的管理咨询公司。

“对于许多大型的跨国公司来说，中国的业务仍然处于边缘而非核心，”他说，“大型的国际咨询公司亦是如此，因为他们的大脑仍位于西方国家。”

谢博士的高风咨询公司走在中国咨询公司的前列并开始与其他的跨国咨询公司进行竞争。

高风咨询在北京、上海和香港有着总共约100名咨询顾问，虽然不是一个庞大的组织，但谢博士说高风还在扩张，并且经常被客户邀请去和大型的国际咨询公司竞争。

对于希望进入中国市场的企业，他的第一个的建议是不要以为在其他市场适用的商业模式在中国也必定适用。

谢博士指出，这个道理他已经说了20多年了。然而，令人惊讶的是许多国外公司的领导者依然认为他们公司在世界上其他地方适用的商业模式在中国照搬就可以，并不需要针对中国特定的情况进行调整。

“中国从计划经济向市场经济的转型仍在继续，并且我认为这个转型还需要继续下去，”他说，“这很独特。世界上没有其他国家这么做过。”

“在中国有着更为复杂的（商业）生态系统。参与者们不仅仅是单纯的商业参与者：它们之中有私企和跨国公司，亦有国有企业；政府在拉动经济增长上也直接起着至关重要的作用。

成败的秘密
谢博士说，许多国外企业一次次地尝试进入中国市场却铩羽而归，主要是低估了中国市场的复杂性和与众不同。他们往往无法充分想象在中国市场哪里可能出现问题和竞争。他补充道，这个陷阱是可以避免的，但这涉及到要放弃这些企业总部不愿意放弃的东西：固有思维。

谢博士说，“企业必须真正意义地赋能给了解中国市场的管理层。”

他指出了2002年eBay在中国的失败案例——这家当年已然是互联网巨头的公司被当时一个很小的本土对手阿里巴巴击败后举白旗承认失败。谢博士说，这是因为跨国公司没有给它的中国团队足够的赋能而导致的。

他说，“eBay未能理解中国市场的复杂性和中国消费者的需求。他们认为在只要将在美国做成有效的那套打法直接复制到中国来就能成功。同时要求所有决策必需由美国总部批准。”

当时的“阿里巴巴虽然规模更小但是团队更加灵活并且适应性更强。他们懂得用户真正需要什么，并发展出了一个中国消费者能接受的商业模式。”

“如果eBay所做的每一个决策都需要经过美国总部一周或以上的时间来审批，那么在同样的时间里，阿里巴巴可以做5个决策。这就是为什么阿里巴巴可以打败eBay的原因。”

谢博士补充，“在中国实行西方的‘民主协商’的管理风格未必是最有效的方法。大多数在中国成功的企业，不管是国内企业还是国外企业，都是由一个或一小群有超卓能力的领导者带领着当地的团队。”

他说，“那些较为成功的跨国公司中国区领导者们，往往是被总部授权在中国的决策者。他们有着较大的决定权，并可以用一种充分融合全球模式和本土化的方式去运作企业，而不只是仅仅按照所谓“全球的模式”去做。他们了解中国市场并清楚他们在中国做什么，他们有着怎样的愿景和目标，团队随之拥护他们。”

中国的消费者
很显然，成功的另一端取决于中国用户的认可。

谢博士说，许多跨国公司认为他们的核心产品在中国也将能够很容易地打开市场。但中国市场往往比其他市场更为复杂，竞争情况亦非常激烈，故此不少跨国公司在中国发展未尽人意。

谢博士指出，可口可乐公司是一家能通过灵活调整产品结构来吸引中国消费者并通过丰富其产品组合来获取更大的市场份额的公司。

“他们很聪明地创造了一条更本土化的产品组合。同时，虽然他们也正在努力地开发本土化产品，例如果汁和中国茶饮，但是我依然认为他们在碳酸饮料产品方面保留了太多。”

然而目前（跨国）企业进入中国市场面临的最大挑战是数字化变革。

谢博士说，中国消费者已经习惯使用数字支付系统，他们几乎能够在现有的平台上在线订购所有产品，并在24小时内收到所购买的产品。

中国技术的认可度和整合度在世界上首屈一指，与美国硅谷并驾齐驱。

“如果你企业的总部设在国外，你就不会直接感受到中国的数字化变革的速度和强度。”谢博士说，“在中国的本地员工是知道这种数字化变革的，并且我相信他们亦会将这种情况上报过给总部，但总部一般并不理解。他们都听说过‘互联网’、‘移动’、‘数字化支付’、‘P2P’这些词，但他们不了解这些关键词背后对中国市场和社会所带来的巨大改变。”

对于那些想要感受并捕捉到中国市场机会的企业而言，中国战略咨询第一人提供的最后一条建议是：“中国的消费者从不等待。”