咨询公司不需要规模很大，但是要坚持专业精神和思想为先的本质，并以立足中国，影响全球商业发展为己任，这样才能实现打造中国软实力的核心价值。

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谢祖墀博士有近30年内为数百家跨国企业、本土企业进行市场进入、增长战略、并购、转型等方面的咨询经验，在上世纪90年代初将管理咨询行业带入中国，曾任任波士顿咨询公司全球副总裁兼中国区管理合伙人与思略特(原博斯)咨询有限公司大中华区董事长及全球高级合伙人，现创办高风咨询任董事长，并担任三家大型中国国有企业董事会成员，担任上海市特别政策顾问及香港特区政府策略发展委员会委员，他还发表过100多篇文章和三本著作，是屡获殊荣的《中国战略》 The China Strategy的作者。

一、趋势 – 咨询公司是不是越大越好？

慎思行：

关于规模化的趋势 – 目前从全球范围来看，咨询行业似乎显现出了向整合化和规模化发展的趋势，请问您怎么看这个问题？

谢博士：

我个人并不认为有这个趋势，大家看到国际咨询市场上有一两个大型的咨询公司并购案，就倾向于认为这是咨询行业的整体趋势，但在我看来这个很可能是个表面的现象。如果深究这个问题，就需要考虑大一统型的咨询公司提供的服务是不是客户所需要的，的确有很多客户需要端到端的解决方案。但是从宏观来看，整个全球市场以及各个国家的市场都在变得日趋复杂，对于无论是全球的格局还是中国的格局，甚至是政治方面的格局，企业都需要进行通盘的考虑，这也使得企业今天所面对问题的复杂度远远超过以往的任何时代，所以在我看来客户更需要的是兼具思想深度和思维跨度的解决方案，而非大一统的解决方案。

当然大型会计师事务所有着进入战略咨询领域的强烈意愿，这主要是因为他们有着先天优势。他们长期为客户提供运营相关的服务，与客户有着全面和深入的合作，比如风险管理，会计师事务所帮助企业完成了审计，进而推进到风险管理体系的设计这是他们认为顺理成章的事。其他一些比如与人力资本和企业信息系统相关的业务尤其是一些落地的工作，也是大型会计师事务所咨询业务可做的工作。不过在客户看来，运营层面的咨询与战略层面的咨询还有着一定的距离，前者的工作可能更偏中间层面而不是最高层面。但是客户往往也需要解决一些顶层战略的问题。

由于会计师事务所与客户的长期合作关系，他们对客户的情况无疑有着很好的了解，考虑到他们的人均产出低于顶级战略咨询公司，所以他们必然有倾向向更高端发展。对于咨询公司而言，要看的不仅是整体的规模和人数，还要看人均产出的水平，因此他们需要扩大和并购高端业务，这也是大型会计师事务所未来的发展方向之一。在过去几十年的历史上，并购一直是大型会计师事务所们的发展模式，他们都会有这种动机，因为对于会计师事务所而言，只有规模化才会形成品牌和竞争优势，但是请不要把会计师事务所领域的规模化趋势与咨询行业的发展趋势混淆起来，这是两个不同的专业服务领域。

慎思行：

关于规模化的问题 – 但是客观上规模化的大型咨询公司的优势是非常明显的，比如有更多的资源和更庞大的网络，可以给客户提供全方位一站式服务，这样难道不是更有利于解决客户的问题吗？

谢博士：

运营层面的问题是肯定可以解决的，比如内审的流程和人力资源体系的效益等方面的问题，这个是会计师事务所们的优势。他们作为大型组织，更倾向于提供工业化的解决方案，把整个事情分解成一个流程或者流程中的更细的模块，并通过他们的资源体系来解决这些问题。但是有些问题是很难通过工业化和模块化的方式解决，这就是企业在复杂的市场格局之下应该采取什么战略的问题。

这个也是我个人与现在主流咨询行业发展趋势看法最大的思想的分野，在我看来咨询公司不应盲目追求规模，问题的核心在于我们的思想。因为在这个日益复杂的时代，如果你问客户需要什么，他会说我需要你们帮助我们解决最根本性的问题，这不是派10个人、20个人、30个人甚至100个人的团队凭流程、模块就能解决的问题。所以规模并不是在解决所有问题的时候都是有意义的。

但是现在咨询行业可能存在的一个问题是随着规模化和工业化发展使得咨询公司正变成一个像工业时代企业一样日益庞大的组织。咨询顾问每天想的不是构建新的思想框架去帮助客户解决问题，而是都是在想如何去升职，合伙人们则关注于如何完成既定的任务指标。业务的压力挤占了他们本应深入思考的时间，内部的激励机制则影响了他们的行为。所以咨询公司的规模化发展给咨询产业带来资源优势不假，但是其给咨询公司带来的负面影响却难以估量，并将直接影响到帮助客户解决问题的能力。

二、问题 – 咨询公司自身的战略和运营模式是否需要改变？

慎思行：

咨询公司的战略 – 如果像您所说，规模化和工业化给咨询公司带来很多负面影响，那么您觉得咨询公司在战略层面如何适应当前的这种发展趋势？

谢博士：

问题原因在于，上百年来，美国的咨询公司始终占领着全球咨询市场的主导地位。他们整个公司，甚至所有大部分的西方咨询公司都仍然受到在工业时代思想的主导，按职能和行业划分组织。但是在当前的互联网时代，平等、开放是主流趋势，网络带给人们的更多是一种透明、民主和合作的工作方式。因此，咨询公司在互联网时代的确需要被颠覆了。

以中国为例，中国当前的发展可谓日新月异，而这种发展开始与过去的量的增长有所不同，逐步进入到了质的变化。在这个大变革时代，如果不能深刻理解中国的格局，就很难帮助客户解决问题。但是，过往20年来中国的本土咨询公司的未能真正建立自身的优势，因此中国的咨询行业一直被外资咨询公司所垄断，这使得客户解决问题的核心逻辑就是采用西方的所谓先进的方法论。这就不免产生了一个很关键的悖论，即中国企业依赖外国人的方法论，但这些外国人却不太可能像中国人那样真正了解中国，如此一来何谈真正解决问题。

不但是咨询，其实很多实体经济的外资公司也在考虑调整自己的是思维方式。把他们发展的中心调整到中国来，但是这种转移进行的仍然很困难。这些公司的CEO可能偶尔也会来中国访问。但是他们所有人的想法都是把中国当做一个市场。这个时代如果一个企业不真正理解中国，就不能叫一家真正全球化的企业。对于咨询公司同样如此，但是几乎全部顶级咨询公司的全球CEO都没有把自己扎根在中国。

慎思行：

咨询公司的运营 – 如此看来国际咨询公司们是有必要考虑自己的发展战略了，但是在我们看来咨询公司似乎也会出现水土不服的问题，那么在运营层面咨询公司有哪些需要调整的地方呢？

谢博士：

如果深入到运营层面，首先，作为一名咨询公司的合伙人，公司会给你确定一个核心关注领域，这个关注领域很可能很小很集中，比如在消费品和零售领域里面可能还分几块，如果只是做零售或者某一个领域的零售，做来做去就会限制合伙人们的眼界，所以说起来你可能对某一个行业很熟悉，但是其实自身整体的思维格局已经受到了很大的局限。

其次，就是咨询公司的运营模式，外资咨询公司方式都是把国外的模式引进中国，比较典型的方式是以合伙人 + 项目经理 + 咨询顾问 +公司内部研究资源的模式。这种模式在欧美国家已经运行的非常流畅，主要因为欧美客户本身往往很有能力，尤其中间层的人已经很有能力，所以他们在与咨询公司合作的时候，会先自己确定整个项目的目标和范围，然后与咨询公司进行对等的合作来获得结论，最后这些企业的中间层基于咨询公司的结论再把项目最终落地，形成实际的产出。而且由于在美国和欧洲初级顾问一般经过正统的MBA训练，在业务方面都已经非常成熟了。因此一个比较初级的团队或者说很年轻的顾问进入到美国或欧洲的一个客户里面就能够合作为客户创造价值了。

最后，说到中国，中国的商业管理人才还不是很成熟，而且非常稀缺。而基于当前所处的环境，一般而言客户的要求又会非常深入。很多民营企业和国营企业客户内部的中层没有基本的能力去了解和吸收和执行咨询公司给出建议。因此客户为了达到目的就需要很多很详细的结果，而不能是一个很简单的报告和一个高度的建议。客户需要的是落地，需要咨询公司把详细的步骤都写出来。但是对于年轻的顾问而言，没做过怎么写得出来。举例来说，假如你是二十几岁，在MBA之前在可口可乐做了2-3年营销，然后被派到一个运营的项目上，你很难给客户提供真正有意义的建议。这才是很多中国客户认为咨询服务没有给他们带来价值的真正原因。

三、本质 – 为什么专业价值观和商业思想为主对于咨询行业如此重要？

慎思行：

咨询服务的本质 – 的确在我们工作的过程中，很多国内客户都觉得咨询服务没有实际意义，而近年来大型咨询公司的整合和倒闭潮则更加深了他们的这种认识，在您看来咨询公司目前的核心问题在哪里？

谢博士：

全球来看，咨询公司因为种种原因正在偏离他们的核心价值，这与盲目的追求规模，强化物质的激励而非精神刺激的导向密切相关。这种趋势最终将使得咨询不再是一种专业服务而是一个生意了。但是在我看来咨询的本质正是这种专业精神而非商人行为。这两者之间差别巨大，但是现在看来很多顾问不知道有这种分别。而在中国，虽然中国人有多人在做会计师和律师，但是仍然没有这种专业人士和专业精神的概念，因为中国人都不是被这种文化氛围培养出来的，这些概念都来自国外，这也是中国不重视专业服务的价值的根本原因。所以，现在咨询行业所面临的核心问题是，它需要重新回到自己的本质，其实咨询的本质就是两点，第一就是专业的价值观，第二就是商业思想的源泉

慎思行：

咨询顾问的价值观 – 如此看来咨询产业现在的核心问题之一就是价值回归以及咨询顾问价值观的回归？

谢博士：

是的，以为个人为例，我的咨询行业的从业经验是从麦肯锡开始的，那时候麦肯锡的马文鲍尔先生都还在世，我也曾多次聆听过他的教诲。当时马文鲍尔虽然已经退休了，已经为公司服务了近30年。他在麦肯锡德高望重，全公司的人都非常敬重他。麦肯锡的发展其实上很大程度要归功于马文鲍尔，而马文鲍尔做的一件很重要的事情就是建立咨询顾问的价值观。他将一套很清晰的价值观根植于麦肯锡的整个组织之中，确保麦肯锡的人不论是最资深的合伙人还是最初级的顾问都拥有这个共同的价值观。坦率的说这也就是麦肯锡能够从众多顶级咨询公司中脱颖而出最主要的原因。而BCG也有一个与马文鲍尔先生同样作用的人叫John Clarkeson，只是对外界没有很大程度的宣传。但是他从1985年开始做一直做到90年代末，一做就是十几年的CEO，他也帮助BCG建立非常清晰的价值观。这种启蒙是这些顶级咨询公司持续成功的最重要的基石。咨询公司能否成功，能否做到自己想要的，具有坚定的价值观是非常关键的。

但是这个行业无论是在全球还是在美国，在规模化、工业化和快速化的趋势成为主导以后，核心价值也开始模糊了。尤其在中国，因为我们中国人对这些专业人士的价值观本来就没有很深刻的认知，所以好多中国人到这些顶级咨询公司里面成为合伙人本应该把这种价值观传递下去，但是由于受到规模化和工业化趋势的影响，这种价值观的传承也逐渐淡薄了或根本上就没存在过。因为传播这种价值观需要的坚定的布道者，当时马文鲍尔几乎是每个星期都会到麦肯锡不同的办事处去讲完全同样的主题，这就是价值观的布道。但是这些咨询公司在中国似乎都没有这么做，所以就很难使公司做到很伟大。而中国本土的咨询公司就更不用说了，他们连这种专业的价值观是什么都不知道。

慎思行：

咨询与商业思想源泉？- 的确包括我们自己在内，有很多年轻的甚至资深的顾问不知道自己在做什么，大家只知道努力工作和疯狂加班，以为这样就可以为客户创造价值。而几乎完全没有人去思考咨询顾问应该有怎样的价值观的问题，这似乎整个咨询行业都需要检讨的问题，而对于您提到商业思想源泉具体又指的是什么？

谢博士：

过去的上百年，咨询公司们积累了很多很多的信息，就好像晚上出来在天上看到的星星一样。但是看星星之余，我们就在思考这里面有什么规律，这个规律就好像是发现了十二个星座，从而把星座的故事创造出来一样。所以我们咨询顾问最核心的能力就是，对于这些看起来没有逻辑的庞杂信息，要把后面的故事讲出来，从而得出真正能够改变客户的结论，就是所谓的模式识别，识别出来的结果对于企业界而言应该有广泛的意义，之所以迈克尔波特的理论和BCG矩阵几十年来大家都在不断的讲，就是因为它通过很简单的几句话和几个图形就概括了出了很深刻的商业思想，而这些商业思想给西方发达国家的企业带来了上万亿美元的真金白银。但是在中国，人们并没有真正深入发掘这些商业思想的价值，反而只是看到其表面上是如此简单，而对这些深刻的商业思想不屑一顾，不由得不让人有些悲哀。

关于商业思想这方面，现在咨询公司似乎也不太关注了，因为他们在竞争和规模化发展中逐步丧失了挖掘商业思想的意识。其实对于咨询公司而言，是没有模板可以参考的，因为每一个客户的问题都不一样，所以都需要定制为客户解决问题，然后在这些过程里面训练和提升我们的思想。今天跟一家汽车公司做项目，明天跟一家医药公司做项目，后天跟一家钢铁公司做项目；同样的今天服务中国的民企，明天服务德国跨国公司，后天又跟中国的国企在合作。一定要这样做，跳来跳去，看起来是跳来跳去，但是实际上是在把所有的信息都积累在一起，这样才能真正看到市场全局的图景。这就好像人类观天一样，从地面看到天空，从地球再看到太阳系，以为太阳系就是宇宙，但太阳系只是银河系的一小部分，而银河系也在只是宇宙的一小部分。跳出去，跳出才能看到很多。但是同时又不能乱跳，要注意总结，要把看起来这些好像是很复杂的东西，没有规律的东西都归纳起来，成为真正有价值的商业思想，从而推动产业的发展，这才是咨询顾问们要做的事情。

四、现状 – 时代的问题和复杂的格局对中国咨询业提出了怎样的要求？

慎思行：

时代的问题 – 的确专业的价值观和思想性给咨询顾问的工作赋予了崇高的价值。但是咨询顾问终究解决的还是企业的问题，那么您怎么看待中国企业，或者说推而广之您如何看待在中国开展业务的所有企业所作的事。在中国这个复杂的市场，在当前这个复杂的时代，您对这些企业有什么建议？

谢博士：

全世界包括我们在中国也是一样，进入互联网时代，对于很多企业而言包括外资企业，和民营企业和国有企业，原来所处的商业环境已经发生了翻天覆地的变化，所以现在他们问的问题应该回溯到一些基本的问题，尤其是企业最根本的问题，即我们的未来是什么，我们的战略是是什么，我们的业务模式是什么，我们的组织形态需要什么样的改变，我们组织的文化需要怎么样的改变才能真正适应和把握住当前的大时代，这些都是根本性的问题。

很多时候，由于没有对这些问题有很清楚的认识，中国企业家心里很不踏实，但是他们也不知道跟谁去讲，而格局变化越快他们心里越不踏实，这是因为大时代已经到来了。所有的企业都在考虑怎么样去重组，怎么样去颠覆、重构和转型。但是这个方向怎么去确定，怎么去做这个事情，很多企业家就很头疼了。外资也是这样，面对中国这样大的市场，他们也不知道到底该怎么样着手。

因此假如说海尔的张瑞敏先生来找咨询公司，说海尔要改革，要调整，他的问题也是到底该怎么去做。那是一种在大时代里面企业到底要如何调整，需要怎样去颠覆和重构它自身的问题。在同一个行业，董明珠女士还是坚持自己现在的做法是对的。而大家现在议论纷纷，你可能很同意他的说法或者和不同意，但是首先需要对问题的综合性有很深刻的了解，因为这不是一个简单的企业战略问题，更不是行业的问题，而是时代的问题，是个真正复杂和综合性的问题。而对于中国企业家而言，你首先要有足够的胆量去提这个问题出来。

慎思行：

复杂的格局 – 但是咨询顾问能否解决这些问题也仍然是个疑问，因为中国这个市场的确太复杂了，有着太多的影响因素和不确定性，那么您觉得解决好中国问题的关键是什么？

谢博士：

这其中的关键就是，咨询顾问要有大局观。目前来看这个世界越来越复杂，而在中国我们往往会碰到的更多问题。很多战略性问题是多维的、非线性的和飞速变化的。我们可以把它称为China Context，在中国这么大的格局和环境里面，其实很多客户请咨询公司做的项目已经不是一个简单的行业问题而已，而是在大的格局里面产生的行业问题。因此几乎就很难有一个咨询顾问能够马上就跟张瑞敏先生提出来说你要这样去做。因为咨询顾问可能缺乏这种全局性的视野。所以如果对中国当前的格局不了解，就很难帮助客户真正解决问题。所以一定要对这个大局很清楚，而这个大局是在不断演变的，因此一定要随时更新与时俱进，不更新的话就跟不上中国市场变化的节奏。

以国企为例，国企的改革不是从行业角度能解决的问题。如果不了解国有企业改革背后的原因和背景，以及改革的复杂性和持续性，是没有办法真正去帮助客户的。

举例而言，一个钢铁公司要改革要转型，那咨询公司凭什么帮他去做改变。咨询顾问们可能很熟悉钢铁行业，但是这与帮助完成这家企业改革之间却存在巨大的鸿沟，因为改革的问题已经超越钢铁行业了。其实很多客户来找咨询公司，是想了解中国的整体的政策对企业可能有什么影响，如果咨询公司只是某个行业的专家，那么对于超越行业的问题，他们就没有办法了，这是目前在中国的咨询行业存在的一个比较严重的问题。

慎思行：

混乱的市场 – 如此看来中国咨询市场似乎应该是危险与机遇并存，您是如何看待当前中国的咨询市场的？

谢博士：

谈到中国咨询市场，在我看来过去二十几年这个需求的增长就从来没停止过，而且越来越庞大，其实在我看来这个需求本来就是是无穷的。从咨询公司进人到中国大陆第一天，那时候还没有多少人知道什么叫咨询，就已经有不少的本土企业慕名而来，找咨询公司做项目了。所以对于咨询市场而言，需求没有问题，而且我想未来全世界最大的咨询市场就应该在中国。

但是在中国市场上却像个大杂烩，龙蛇混杂无奇不有。从做战略的国际顶级咨询公司，到做IT的咨询公司以及做HR的咨询公司。而且好多人都说自己能做咨询，包括国内很多大学的老师，甚至于一些做媒体的人，在企业的做人力资源总监的人，都出来做咨询，他们没有受过正统的训练都是次要的，但是他们都是信口开河说咨询就是这样子的，却在很大程度上搞乱了整个市场。现在网络和媒体这么发达，谁都有发言的权利，大家都能忽悠一下，都可以随口评论任何一家企业，比如每个人都可以评论董明珠和小米的事情，了不了解都能议论。这种纷繁复杂的局面，再加上中国企业客户对咨询服务的有限认知，泥沙俱下就是中国咨询市场的现状。但是客观的说，如果不是正统出身，真的很难把咨询做成一项长久的有价值的事业，虽然也可能短暂的风光一时，但是最终肯定还是要衰败下来的。

五、未来：什么才是中国咨询产业、咨询公司和咨询顾问共同的目标和愿景？

慎思行：

中国的未来 – 但是我们相信那不是中国咨询产业应该有的未来，在我们看来这些问题的产生还是因为咨询从业者们没有明确的愿景和目标，才使得市场变得一盘散沙，但是建立清晰的愿景和目标及需要对中国市场有真正深入而全面的理解，那么您觉得中国的未来到底是怎样的？

谢博士：

今天我们都能看到时代的改变，如果说德国进入了工业化4.0时代，那么我认为今天我们看到的中国也已经从1.0、2.0和3.0进入到了4.0时代，这是历史给我们的机会，但是大家要知道自己在做什么，不要人云亦云，不要看表面上的东西，要看深入的东西。中国已经是全球第二大的经济体，中国也已经不是一个简单的制造中心、采购基地和新兴市场这样的概念，那是中国1.0、2.0和3.0版本，现在中国已经进入到了4.0时代。中国已经是全世界的商业思想孕育的地方和最领先的商业创新的沃土。目前全世界最主要的商业创新很多都来自于中国，比如微信，而且这种创新密度很高，因为中国政府政策的调整解放了整个市场环境。以互联网行业为例，在美国有亚马逊、Ebay、谷歌、领英这些主导企业。但是在中国同样也包括BAT三巨头、小米、360、京东、一号店和滴滴打车等等这些互联网新星，新的企业不断的产生，80后90后的创业者不断的出现。在考虑到中国庞大的人口基数和未来经济的持续发展，在这样一个大的创业的环境和这样一个复杂而充满机会的商业环境里面，毫无疑问会诞生大量的商业创新，这些创新才是中国真正的未来。

慎思行：

中国企业的未来 – 那中国的未来与中国企业的未来又有着怎样的关系呢，这对咨询行业又有着怎样的启示？

谢博士：

其实现在中国正在发生一件很伟大的事情，以欧美为主，尤其是以美国为主的这种管理思想和理念，包括好多商学院里面教的内容，都是起码二十多年前发明的理论，虽然他们很经典很有价值，但是起码都20-30年以上的历史了。而在最近的几十年来西方的管理思想一直都没有很突破性的发展，基本上都停留在这个水平。因此西方的公司，他们的CEO的想法和中国的CEO的想法往往是南辕北辙的，最终导致很多外资公司到中国来都没法适应。而现在我们中国，不同的企业家在做着不同的尝试，马云、马化腾、任正非和张瑞敏等等，其实他们每个人都在摸索一些理念，而这些理念我们假如将它们从图案识别的方法来看是可以逐渐看到一些规律出来。这就意味着一种全新的源自东方的战略思想观，战略理论正在中国萌芽，所以中国很快就会从商业创新进入到商业思想创新的领域了。

因为中国是提供了一个平台，能够让这些企业家能够尝试新的东西，在尝试新的东西之余能够同时提供了一套新的管理理念。这些理念实际上已经超越了所谓互联网思维，因为互联网思维还只是零散的观点而不是一套系统理论。所以现在中国在这样一个转折点，源自中国的商业思想会逐步领先世界。作为西方的大企业可以看不起马云、看不起雷军、看不起周鸿祎，他们的确没有大型跨国公司内工作过、未经过跨国企业的正统训练，他们就是好像有点乱碰乱撞成功的，他们都是草莽英雄，但是那都不重要，要看事情看结果，因此不要把人的背景看得太重。坦率的说雷军两年之后能不能继续成长，我也不知道，我估计他有很大的威胁，但是他做的事情有很多值得我们咨询顾问学习，我们都是学生。但是我们能把所有的事实都搜集起来进行分析，最终得出更具有广泛意义的能够推动整个产业发展的商业思想，这就是做咨询公司应有的社会责任。

慎思行：

中国咨询行业的未来 – 因此说回到中国咨询产业的未来，您觉得到底咨询公司、咨询顾问和整个咨询产业到底应该有怎样的愿景和目标？

谢博士：

就商业领域而言，中国现在好像有点进入到春秋战国时代的情况，群雄并起，很多的竞争。但是春秋战国时期出了很多的思想家包括孔子、老子、庄子等等，这个没有谁是对或者不对的，这个环境就让很多人出来，倡导思想自由。所以2000多年之后这些思想和哲学还是能够在中国人当中传承下去，所以说思想的重要性很大。但是如果说去做一个PE投资给雷军，当然会赚很多的钱，会很高兴。但是有很多钱又能怎样呢。当然可以捐很多钱给著名的大学，造福教育，可以挺有意思的。但是孔子死了几千年之后大家还是在讲孔子，老子死了几千年大家还在讲老子，这个就是思想的价值。在比如迈克尔波特是个很能钻研的人，他结合当时的商业实践和自己的深刻思考得出了五力分析法，从70、80年代到现在都还能发挥价值，而他却并不是个很有钱的教授。所以如果大家能够仔细思考一下，就会发现咨询的重要性就是在于商业思想的探索与传承。

从我个人来讲，我觉得咨询对我们这个社会太重要了。就像我前面所说的，现在中国的经营环境已经跳到全球最领先的地位了。中国的格局在变，全球的格局在变，我们需要把这之间的沟壑填平。我们需要争取的是在国际上能够跟全世界最领先的咨询公司和思想机构有一个起码平等的话语权。而这种话语权，需要的不是金钱和GDP，而是先进思想的不断积累，所以咨询那么重要，就是因为咨询公司是积累和实践商业思想最有效的机构。

现在的中国又为咨询行业发展提供了最好的条件，如果中国人没有能够把这种条件好好重用，把它总结把他中国的商业思想推向世界，就太可惜了。但是这个事情是我们这群人的事情，也是我们这一代人的事情，我觉得我们都很幸运，因为赶上了中国的崛起。中国崛起有不同阶段，到这个阶段，中国的确进入到一个大时代，这个时代开始以创新为主，正在产生丰富的商业思想。而这一代人要做的是什么，是把源之于中国的思想推上去。像那些有钱的土豪，更多是很粗放的东西，国际上不会给以很大的尊重，但是如果中国人开始很有思想很有见地，一方面很了解中国的情况，而同时在国际上能够用国际可接受的语言和表达方式跟国际上的人沟通，那么中国就会逐渐会受到全球的尊重。虽然实体经济主要是由大型的国企或者像阿里这样的庞大民企贡献的，但是中国还没有一家具有全球代表性的商业思想型咨询公司，也缺乏顶级的思想库。所以中国需要有一些在全球范围内具有代表性的知识型的机构。这些机构的根必须在中国，根在中国为什么重要，因为它关注的是中国在全世界的发展，我们要把中国回归到在全世界应该有的地位。这个不是硬实力能够买回来的，而是硬实力加上软实力，现在在我看来咨询行业做的就是提升中国软实力中的一个小小的部分，这就是中国咨询产业、咨询公司和所有咨询顾问应有的目标和愿景。

关于作者
谢祖墀，高风咨询董事长兼首席执行官

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