2017-05-02 10:46:07 中国财经时报网
哲学家惊呼过“上帝死了”，但在生物学家眼里，新物种在新生态中诞生，生命的竞技场一直在做着生生死死的游戏。
远看是灯塔，近看却失望
“我觉得没什么希望了，(我们公司的)业务全面下滑，没有一个部门增长。”一位供职于国际4A近30年的高管吴冉私下谈到公司未来时摇了摇头。
在吴冉的印象里，“价格战”、为竞标“胡乱报价”的行为往往只会出现在本土小公司，直到2017年初，他亲眼看见同事为了签下项目而给出一个0.5折不到的报价。更可怕的是，从策划、采购，到审计部，甚至具体的业务部门，没有一个人意识到这种自杀式报价是不可能走下去的。同事高兴于拿下项目完成业绩指标，客户高兴于“竟然得到这么低的低价”。然而仅仅3个月后，这个项目就因无法执行而叫停，多方为了这个错误都付出了数十倍甚至百倍的代价。
“国际4A的管理模式曾经就是先进的代表，而现在我越来越觉得这是走向失败之路”，吴冉说。在公司接连为了和本土公司抢客户而以低于正常可执行的价格拿到项目，又在短时间内因执行不了而失去后，他的想法变了。这体制的激励制度在让人违背商业的基本逻辑。
2016年中，某国际知名化妆品公司品牌经理助理陈翠思一度很兴奋，公司一口气邀请来了BBDO，JWT，奥美等国际4A来比稿，这被称为“大牌对大牌”。
这种首次接触国际大牌广告公司的激动对陈翠思这样初入行的营销人员非常普遍，在第一次的双方会议里，对方来了12个人，有的负责创意，有的负责文案，有的负责设计，还有负责数字营销和客户沟通的。“瞬间觉得才4个人参会的我们很low!”
但是这一种兴奋并没有持续太久，因流程繁杂而造成的问题很快显现出来。由于4A按照工作时长收费，光是项目时长如何分配到每个人头上就在公司里讨论博弈了一周。而2个月过去后，他们拿到的只有几张无法落地的“飞机稿”。最终他们做了一个决定，放弃国际4A。
可能也是被客户的“放弃”所刺激，刘静突然开始对自己的公司感到了厌倦。她后来找了个机会向陈翠思解释了“开会12人，反馈等1周，项目2个月原地不动”的原因：“公司里的每一个人都要背各种KPI指标，“你有事情，别人不会帮你，他还有自己的指标要完成。”层层KPI文化也会让公司以赚钱为导向，员工以完成自己的指标为导向，而非按照客户真正需求为目的，“因为headcount的限制，2个“真正做事”的人管12个项目也很常见。”
适得其反的精细分工
最近行业流传甚广的一则故事颇为引发深思。那是一家着急做一场直播的广告主，项目涉及到1个明星和6个网红。原来负责项目的4A公司策划了3个月还没有做成，原因听起来甚至有点可笑：因为他们不知道直播应该分给哪个部门。直播既有线下又有视频，需要统筹各种外部资源，还涉及直播前后的二次传播，这让严格按分工来收费的4A犯了难，SocialBeta合伙人赖永峰表示“4A对于直播的界定还不明确，每个业务部门都有在做，但又似乎没有明文归属那个部门?推不下去。”
“项目转到我们手里时只有一个脚本，但我们两周内就完成了直播”，在长乐路世纪商贸的31楼，榕智股份(837948)联合创始人张旻说。
以上不是孤例。今年4月，宝洁曾与本土营销公司合作发起了“神奇博士”直播，以往只能在电视广告中出现的“夸张”去污实验，这一次出现在了消费者的手机和PC客户端。“怎样洗净央视大裤衩?”等吸人眼球的主题策划更是让直播开始30分钟内便收获了超过30万点赞数。
在吴冉看来，像这样的项目4A接了也没法落地。他回忆说，自己曾经提议过公司关注新业务领域，却碰了壁：“公司里那些掌握了话语权的常驻中国的洋高管们，转不过弯也不肯接受他们不懂中国市场的现实。在营销决策和业务布局中，一直用后台流程思维管着前台，很容易丢客户，长期也影响了团队的主动创造性”。
“去年，有几个客户在和4A合作了仅仅两个月之后就叫停了项目，然后来找我们”，一位不愿意透露姓名的本土营销公司高管表示，“客户抱怨自己付了两倍的钱，因为拿到了4A提案后发现他们落地能力为零，需要另外找公司执行。于是2个月不到他们对4A的忍耐就到极限。之前客户和4A合作，是看中他们创意方面的能力，但现在我们本土的公司做得也一样好，而且更有落地能力。”
4A的传统模式是从市场调研、品牌咨询、广告创意、媒介购买到公关服务形成了一个分工明细的服务供应链。这种分工需要广告主有庞大的预算、完整的计划时间和整合这么多服务商的能力，然而中国市场一批新崛起的公司已经越来越难以忍耐这种消耗，难以忍受一个传播活动要请七八家不同专业类别4A公司来开会，尤其是那些新经济的新贵们。他们不想浪费太多的时间在整合这些不同的专业公司上，而是更希望寻求一个一体化的解决方案。4A的体制显然难以满足这类要求，而4A传统跨国公司客户目前增长乏力，这导致了很多国际广告公司在中国市场增长乏力。
据Campaign US报道，奥美美国和阳狮集团正在进行内部精简，旗下的广告、公关、互动将不复存在，将共同并入一个统一的品牌。对此，吴冉和刘静都笑称，不会起多大作用，“只会增加内耗”，“因为国际4A有根深蒂固的先天体制问题，国际总部对当地的架构的设计，就是需要各个部门互相制约”。
4A的新克星
传统国际4A广告公司的竞争者，不但有本土广告公司，更出现了意想不到的新物种。将投资和专业服务进行整合就是其中之一。上海磐缔资本一直强调自己投资那些产品力强但营销力弱的公司。磐缔投资了不同的营销专业服务公司，并与投后管理进行整合，让自己的被投企业以极低的价格获得了高质量的专业服务，并让专业服务团队通过自己的股权投资分享收益。而榕智也在进行类似的尝试，这家已经在新三板挂牌的公司在股份公司体系外与一些知名创投公司一起成立了投资基金，还在利用自己投资制作的创投类节目发掘新项目。“我们给大客户提供服务的能力同样可以助力那些快速增长的新兴企业，我们正在探索用这种服务能力去分享那些新兴企业的高速成长，并在适当的时候注入挂牌公司”
如今，4A的服务链流程，内部分工，核心客户，甚至激励模式都已经不适合这个时代的变化。职业经理是4A的基本用人方式，在员工激励方面与新崛起的本土公司相比已经没有明显优势，尤其是那些带有互联网基因并且在运作上市的公司。
但这对于张旻来说，意味着另一个繁荣的时代即将到来。本土公司的高灵活度和响应速度，以及愿意基于绩效收费的机制，使得客户口口相传。根据新三板披露的交易信息显示，榕智股份2017年实现营销收入8190.49万元，业绩增长超预期，较上年同期增长54.39%，净利同比增长77.16%。靓丽的业绩和迅速成长的时尚业经验让七匹狼等机构伸出了橄榄枝，七匹狼旗下的七尚基金投资了榕智股份，并希望榕智助力自己的开放时尚平台。
而阳狮2017年2月公布的年报数据却是2016年全年净亏损5.27亿欧元，下滑158.5%;奥美这类的公司被品牌方公开批评“核心不过硬”。随着客户流失严重，公司三至五年公司经验的员工，薪资实际已被砍到一个应届毕业程序员的水平。
专业服务业投资人王鹏这样分析未来的格局：“‘4A已死’喊了十年，但一开始更多是本土广告业的挑战言论，但现在全球范围内那些传统的广告公司的确已经走过了“繁荣的顶点”。因为业态已经完全改变了，4A的繁荣伴随着传统媒体为渠道的经典广告时代，而如今，传统经典广告时代也已经被以内容和流量为中心的网络传播时代取代，广告和公关等营销服务界限越来越模糊，而4A的体制和知识优势开始衰落，面对那些与资本和资本市场结合的本土专业服务机构，4A的人才吸引优势力也不复存在。”
前波士顿咨询中国区董事长、高风咨询创始人谢祖墀非常看好中国本土专业服务业的前景，“国际咨询公司做20了年，但20年之后我发现，所有的以外国做总部的机构，无论品牌多大，他们都搞不清楚中国在发生什么事情，中国现在已经是全球的商业创新中心，但他们却浑然不知。”谢祖墀坦言，不想再受国际公司体制的制约是自己创立高风咨询的原因。“中国的硬件积累已经到位，接下来是发展软实力的时候，中国最终一定会诞生一批比麦肯锡、波士顿咨询、奥美更有成就、更有全球影响力的专业服务企业!”