5月9日，高风咨询CEO谢祖墀博士受邀参加国际金融论坛网络研讨会，和其他几位嘉宾一同探讨后疫情时代的全球化
谢谢宋敏教授的邀请以及国际金融论坛的邀请，很荣幸今天晚上能够和各位分享一下我个人对于这个话题的一些观点。我很幸运，我回到国内的时候刚好是90年代初期，邓小平南方访问，中国改革开放初期的时候。之前我在美国做管理咨询，当时我在麦肯锡，我们不少的项目都是所谓的离岸项目。“离岸”(off-shoring)，从美国人的角度来讲，低成本的工序派到中国去，IT、软件开发派到印度去，好的东西留在美国。所以当时所谓“离岸”项目，是后来大家所提到的全球化开启的地方，刚好我个人直接参与了不少这方面的项目，帮助很多跨国公司在这方面思考他们的问题。后来回到国内之后，我也帮助很多跨国公司进入中国市场，帮助中国企业考虑他们的发展以及跨国企业在中国不断的发展、不断的演变。为什么这个背景很重要？因为最近大家都谈到疫情之后会怎样，所谓的“逆全球化”、“去中国化”这些话题，我个人深有体会，因为我们不少客户都是大型的跨国公司，我和他们全球的CEO，也包括大中国区、亚洲区域的CEO，进行过很多交流。特别最近这几个月，因为疫情的影响，讨论到他们最关心的问题是什么，也讨论到他们会不会将供应链撤离中国搬回他们原本的国家。我和这些客户交流的结果是：其实他们关心的并不是大家讨论的问题，他们最关心的问题是短期运营效率和现金流会怎么样。疫情对各行各业都有很大的影响，特别是汽车行业的公司，本来中国是全球最大的汽车市场，无论是德系、美系、日系车企都依靠着中国市场，最近这几个月中国的市场下跌很快，他们现在关心的不是离不离开中国的问题，而是怎么把中国的销售赶快做好，怎么学习中国经验，例如做直播去卖更多的车。当然，后面还有很多背景因素，对他们全球的CEO，包括董事会来讲都是很重要的考虑点，比如地缘政治的问题。特别是美系的公司，因为特朗普政府的一些措施和意识行为，大的美资企业董事会、CEO们都很关心，而且很多时候都很沮丧，因为很多政治的问题把他们商业的问题搞混乱了，他们也不知道怎么处理。对于很多全球CEO来讲，特别是美资的CEO来讲，中国的市场对他们来说还是非常重要的，展望未来，中国的重要性将越来越大；产业链转移并不是说一句话，美国政府鼓励离开，日本政府鼓励离开，就能马上离开的。这不是简单的事情，供应链是非常复杂的系统工程，供应链的经济并不是一次性搬迁工厂的成本，而是持续的 (on going) 运营成本和效率。产业链或者供应链会不会去中国化？我看到过很多言论和报告，包括我们同行一些咨询公司写的报告，但是他们中的大多数都犯了一个很大的错误，即把不同类型的供应链混淆了，没有细分。
从我的角度来讲，在中国的供应链简单来说有三种。
第一种是劳工密集型，以低成本为主，这种供应链十几年前就陆续搬离中国，而且我也帮助过一些客户，例如台资做鞋的，为阿迪、耐克做代工的，十几年前就已经从珠三角搬到了越南。由于中国的劳工成本不断地增加，这个过程已经进行了十几年，并且现在仍在进行，将来也会继续进行下去。这是不可避免的事情。
第二种是以美国为主要出口市场的一些制造业，这些公司因为中美贸易战，特别是当特朗普提出把好多产品关税提高之后，他们发现假如继续在中国生产的话，没有办法继续获利，因为毛利都不是很高，所以必须搬到关税比较低的地方去。举例来说，一些做简单的消费电子产品的港资企业已经搬到了马来西亚。这是无可奈何的事，关税的问题是人为造成的，只要有一天，中美贸易战停止了、关税降低了，我可以预测好多离开中国的企业可能也会考虑再回到中国来。
第三种是我们称之为比较复杂的 (sophisticated) 供应链。这方面的制造业的特征是它不一定技术含量非常高，但却需要很多不同的工序、很多不同的供应商所产生的集群 (clusters) 聚集在一起。在物理空间有限的地方，主要的生产商能够和这些供应商有一种无缝的合作关系。这种生态系统是在很多消费电子方面亟需的，最典型的就是智能手机、平板电脑、当下越来越多的IoT（物联网）甚至AIoT（人工智能物联网）的产品，现在许多类似产品的生产供应链重心是在中国。过去几十年中，中国已经通过一些有领导力的制造商，加上很多地方政府的参与建设，把整个生态系统搭建起来了，这种情况是其他国家无法与之睥睨的。那么，这一类的企业能离开中国吗？可能。但是机率大吗？不大。他们有可能在某一些新的产品，针对某一个新兴的市场，某一生产商因为某种原因，决定到某个新的地方建立新工厂。举例来说，因为苹果想开发印度的市场，所以富士康到印度去建一个新厂，而印度建立的新厂并非是取缔中国原本的供应链的。
我个人认为，未来是会有一些所谓本土化、区域化的生产产业链出现的。特别是一些新兴的产品，现在欧美地区的研发能力仍然很强，他们可能有新的产品出现，客单价比较高，利润空间比较大，这些生产可能在本土化、区域化的场景之下被实现，也有一部分的重新回岸 (re-shoring)，回岸到他们原本的国家。但未来供应链的主流并非如此，以我和很多跨国公司的CEO们或者主管们交流的经验判断，未来这些跨国公司关心的是风险管理问题，而不是供应链是否撤离中国的问题。他们已经知道不能把所有鸡蛋放在同一个篮子里 (这个篮子不一定是中国)。而且他们也知道中国在抗疫以及复苏的过程中比其他国家做得好，所以他们反而觉得留在中国比较好。然而，不应把所有的鸡蛋放在一个篮子里，那企业怎么去管理这个风险呢？因为科技的发展，特别是云计算以及大数据的发展，已经出现新的制造方式——不一定要把所有的制造放在同一个物理空间里才能发生，不像传统所认为的车间一定要多大、有成千上万的工人在工作才是好的车间，而现在通过大数据、云计算等技术，很多制造都能够远程工作，这就是所谓的分布式制造。这个行业现在还处于比较早期的发展阶段，而CEO们则关心这个问题，是在大场景是全球化，小场景化是区域化、本土化的情况之下，作为企业怎么利用新的方法、采取新的手段，通过科技的手段来确保我的风险能够受控。这是正在发生的趋势，而不是绝对的去全球化或者绝对的去中国化。在这方面中国有很好的机会。在核心科技，如芯片、发动机、精密技术方面，中国还存在很大的瓶颈。但对于全球不少企业来讲，他们已经认识到中国企业在通过以互联网技术为主的科技进行的商业创新在全球范围内已经走在了前沿。不少跨国公司已经意识到，假如不在中国，他们是无法学习到最前沿的商业创新方式的。在这样的新场景之下，对中国来讲一个很大的机会是什么？新的制造业和产业链正在出现，科技迅速发展，但仍缺乏全球性的标准 (global standard)。需要有一套to B (Business) 的软件能够让不同的遍布在全球的制造中心无缝地连接起来，这是中国有机会可以做到的，亦可与其他国家企业进行合作。中国在这方面可以做到领导者的角色。
我就讲到这里，谢谢！
谢祖墀 (Dr. Edward Tse) 是高风咨询公司的创始人兼CEO、香港中文大学商学院客座教授。同时他也是香港国际金融学会创会理事。谢博士是中国管理咨询行业最早的从业者之一，在过去20年中，他曾带领两大国际管理咨询公司（BCG和博斯）在大中华区的业务。他为包括国内外的数百家企业提供过咨询服务，涉及在华商业的各个层面，以及中国在世界的角色。他曾为中国政府提供过战略、国有企业改革以及中国企业走出国门的建议。他已撰写数百篇文章以及四本书籍，其中包括屡获殊荣的《中国战略》（The China Strategy，2010年）和《创业家精神》（China’s Disruptors，2015年）。
