文 | 谢祖墀

2021-9-9

本文是高风咨询CEO谢祖墀博士撰写的文章，此文于2021年9月9日发表在香港《灼见名家》网站。文章节选于8月11日香港大学专业进修学院企业研究院第25期蓝海智见直播间讲课内容。

在今天的「百年未有的大变局」之中，企业的生存以及未来都具有很大的不确定性，企业家们必须具备怎样的战略思考？

从过去几年美国政府给予一些中国企业的遭遇来看，国家安全的问题是悬在企业头上的达摩克利斯之剑。TikTok（抖音的海外版）在美国事件的出现代表数据安全、数据主权的问题对企业来说已经是不可避免。同时，也让很多中国企业意识到当他们「走出去」的时候，他们除了需要对当地法规合规之外，他们还需要对地缘政治拥有更深刻的理解。

三大因素驱动中国企业发展

从企业战略层面来看，驱动中国发展的主要力量是什么？我归纳了三个主要的因素：政府的政策、科技的发展、需求端的变化。

从政策来讲，「十四五」规划将科技创新以及双回圈这两个战略作为发展重点，「中国制造2025」从高科技制造方面不断提高中国的竞争力，2060年要达到碳中和，以及要致力达到「共同富裕」。

从科技来讲，在过去十几年间，不少中国创业家通过移动互联网平台，在电子商务、社交媒体、大数据等领域做了大量的工作，而且也造就了不少创新企业。今天，我们正在进入一个新的科技时代，主要颠覆性的科技包括IoT/物联网、5G、大数据、人工智慧（AI）、区块链等。这亦代表一个新的创新阶段正在来临。

从需求端来讲，因疫情关系，在大健康、远端工作和娱乐、自动化、智慧出行等领域涌现不少新的商业模式。随着智慧城市的发展，以后特别是跟公共议程相关的问题都会逐渐透过智慧城市的方式来处理。这亦将会创造不少新的创新，公私合营合作（public-private partnership）将更会普遍。

地缘政治问题突显，全球化2.0时代来临

因国际形势的转变，地缘政治对企业的影响正在变得愈来愈大。

在地缘政治问题突显的今天，中国在世界中的定位将会是怎样？有一派的观点认为中国将会崩溃或者将会被孤立，全球化时代将会结束；另外一种观点则认为世界将会进入一个新的全球化2.0的时代，中国的角色日益重要。

在全球化1.0时代里，通过全球分工，中国主要是作为一个供应端，西方发达国家作为需求端。经过30年的发展，全球化将会进入2.0的时代，中国除了仍然作为主要的供应端之外，同时也将是重要的需求端。

全球化2.0的发展跟「双循环经济战略」不谋而合，RCEP签署后，中国与亚太地区国家，以及澳大利亚、纽西兰将逐渐成为单一的贸易区，在全球化2.0的发展中，亦将成为主要的组成部分。当然，在全球化2.0的时代，一部分区域化和本土化亦将会出现。

在这样的场景下，每个行业所面对的挑战、机遇都不一样，格局的发展亦将有所不同。例如半导体是一个高投资、高风险的行业，所以它特别适应全球化1.0，全球分工这样的做法。当时，中国在晶片设计、制造方面并没有花很多精力去做，反而台积电的代工，欧洲的光刻机，德国、日韩的高端零部件都做得特别好。

不过，以前纯粹的分工现在被地缘政治逐渐打破了。为了不被「卡脖子」，中国正在努力发展高端晶元行业，但同时中国的制造业还是会继续发展下去，一般制造和先进位造会共同存在。

另外一案例是农业和食品。这个行业将会继续全球化。中国的中产阶级不断壮大，他们对于食物的营养、蛋白质的要求愈来愈多。一方面国内可以提供一部分，但国外也有很优质资源，未来可以通过适当的管道来获取相关产品。

跨国公司在中国发展的范式也在改变。以前跨国公司把西方的产品和商业模型简单地从西方移植到中国来，但是他们逐渐发现中国不只是一个庞大的市场，它更是许多创新的来源。中国的很多创新可以影响到西方产品和商业模型的设计。「以中国为核心」变成了很多跨国企业新的发展方式。

尽管世界正在处于一个巨大变局之中，在某些方向中国正在面临更大的挑战，但总体来说，中国在全球发展的角色应该将是愈来愈重要。从某些角度来看，外资、内资的边界将会愈来愈模糊，企业需要拥有全球视野，甚至将自己作为全球的企业来看待。

企业战略第三条路：适时跳跃，调整边界

长时间以来，西方的主流咨询公司和管理学术界认为企业战略只有两种，一种是多元化，什么都做愈大愈好，先做大再做强。第二种就是以企业自身的核心竞争力为出发点，以企业能力为主的战略。能力是企业内生发展出来的结果。经历了30多年后，这种思考方式到今天在西方还算是主流思想，特别是美国。在过去十多、20年间，在中国不少人亦提出了很多新的概念，如互联网思维、平台战略等。

在百年未有之大变局的情况下，很多战略的问题靠这些简单的思考方式还是不能完全解决的，甚至不可能解决。很多问题是非连续性的形式出现，包括疫情的发生、政策的变化。企业过去不需要考虑的一些问题，在今天往往不得不考虑。大格局正在变化，企业战略的思考需要更为复杂。

战略第三条路，我称之为「适时的连续跳跃」。中国不少企业，包括西方后来比较成功的企业，亚马逊、谷歌等等，他们并没有按照上述的理论的一或二去做，而是走上了战略的第三条路，即在机会出现与自己能力之间做一个比较与博弈。一开始的时候进入某个行业建设了某一些能力，当新的机会出现，你可能没有足够能力进入新的行业，但你会判断这个机会值不值得跳过去，尽管我没有足够的能力。

在快速发展的不确定环境中，企业业务的边界是机会和能力的比较与博弈的结果。假如在原有的业务里，有新机会出现，你可以决定不跳，维持着原有的状态；或者你决定跳过去，你的边界就会扩张或调整。

适时、连续跳跃并不代表企业不需要把业务做到极致，在今天竞争激烈的状态下，不做到极致是很难成功的。

变局中生存，企业须练好基本功

在百年未有之大变局里，企业应该怎么生存下去？一些基本的工作还是要做的，无论是建立能力、竞争力、创新、相关的转型，把你的组织架构做好或者重组机构，更好的激励与吸引人才等等。但就算你做了这些基本的工作，在面对新的挑战时，往往还是不完全足够的。

在大变局中，企业领导者的视野、胸襟和领导力非常重要。领导人的能力往往是影响企业能否「活下去」的最关键因素。我对这方面的总结有以下几点：

第一，领导者应该要有很强大的忧患意识，同时又有很强的奋斗意识。

第二，同时，他要避免整个企业陷入「负面的集体潜意识」。

第三，企业家需要拥有通过积累知识对未来判断的能力，包括对全球的发展、地缘政治、政策方面等方面的知识。

第四，所有公司都需要有全球的视野。企业必须要有宏观的眼光，同时也要有微观的手段。