商业的根本在于对客户抱有“以客户为中心”的理念
有限的游戏 vs 无限的游戏
今年来，美团收购摩拜单车，美团、高德和携程进入网约车市场等新闻冲击着媒体的热点。企业的核心与边界问题再次成为大家热议的话题。
此前，一篇名为《王兴的无限游戏》的文章在此问题上进行了讨论，大意如下：
美团创始人王兴曾说：“太多人关注边界，而不关注核心。”关于业务和竞争，他认为不要期望一家独大，也不要期望结束战争，所有人都要接受竞合才是新常态。同时，他认为太多思考边界和终局是错误的。既然大多数人的思考都是错误的，那什么才是正确的思考呢？答案或许隐藏在一本名为《有限和无限游戏》书中，有限的游戏以游戏的终结为目的，旨在以参与者的胜利终结一场比赛；而无限的游戏是有限游戏的延伸，没有终结，游戏本身就是对边界的不断探索。而王兴的思维也正是来源于此，我们急需一个关于“游戏观”的转变，即从有限的游戏转向无限的游戏。
在今年二月的亚布力中国企业家论坛第十八届年会的《激活：个体与组织》会议上，我曾对北京大学国家发展研究院的陈春花教授就组织的边界问题进行提问：“一个组织在一个新的时代中，它的组织边界在什么地方？”陈教授认为，“顾客在哪里，你的组织边界就在哪里”；“提供这个边界的能力可能不是你自己，你要跨界，你要跟别人合作，所以你自己的边界可能就要先被打开。”
战略的第三条路：打破战略的困局
去年，美团创始人王兴和携程联合创始人梁建章以及饿了么创始人张旭豪，关于“企业走多元化之路和专注之路哪个更好”的问题进行了隔空交锋，成为商界关注的一个热门话题。王兴的观点在于，企业不应太多受限于边界，应借助多业务发展和整合来释放更多红利。梁建章、张旭豪的观点则是多元化不利于创新，中国企业更应考虑专业而非多元化发展。
王和梁张之辩的背后，反映了长期存在于广大中国企业家心中的一个非常普遍的困惑，那就是对企业发展来说究竟多元化发展好还是专注好。我们称之为“战略的困局”。
在过去三十年间，核心竞争力理论（即“专注”理论）和多元化集团式经营理论几乎占据着典型西方商学院和咨询公司企业战略的全部。
这些理论都只是考虑企业的内部能力，对外部环境变化几乎完全没有涉及。而全球宏观环境却在过去的5到10年间发生了很大的变化，特别是中国呈现出了快速的增长，及美国尤其是西海岸创新科技的涌现带来了新发展。新的背景下，有两大驱动力在改变和重塑新的格局：一是中国市场的崛起，二是科技的迅猛发展。
科技和数据是企业在连续跳跃和调整边界过程中的主要促进因素
在这种新的背景下，多元化集团式经营和依托“核心竞争力”为本的“专注”化经营已经不能给企业家提供全部的答案，战略的第三条路则弥补了这个空白，我们称之为连续跳跃战略。连续跳跃是指企业面临新的（往往是非线性的）发展机会时，不再囿于现有能力所限定的范围，而是通过不同路径弥补能力空缺，进而抓住新的机会实现延续性的跳跃式发展。当企业通过自建、并购或组成生态系统等多种方式成功跳跃后，它会在新的领域不断地重塑业务边界，不断地进行动态调整。在这动态调整过程中，企业的边界会扩张、膨胀，亦有可能收缩。而谁是你的客户亦会因边界的改变而改变。没有企业拥有无限的资源和能力（这里指调动生态系统的能力）。故此，企业的边界是不会无限扩张的。
当市场上出现新的机会时，企业往往会考虑要不要“跳过去”来抓住这些新的机会，即便它们并不拥有经营新业务所需要的所有能力。有些企业跳跃并成功地跳了过去；亦有一些企业曾尝试却没跳成功。跳跃成功的关键是什么？它是机会与能力之比。这里的能力并不只是企业自己的能力而已，它亦包含企业自建、并购或组成生态系统等隐性能力。
科技和数据是企业在连续跳跃和调整边界过程中的主要促进因素。能够掌握好这些因素而成功，成为大数据型数字竞争者都会遵循以下四大核心原则：
一、无处不在（Ubiquity）：海量的客户覆盖，在几乎所有主要线上触点上实现与客户的直接接触。商业活动同时存在于线上和大量线下，能够实时实地为用户提供服务。
二、单客经营（Segmentof One）：针对每一个客户的个性化需求，提供定制的产品与服务组合，提高体验感。例如通过数据分析，实现定向推送推荐。
三、全面连接（Connectivity）：通过生态系统与客户保持不间断的连接（移动智能设备、物联网等）。
四、互联互通（Interactivity）：借助社群把具有相同爱好和诉求的客户聚集起来，进行相互交流，从而增加对品牌的归属感和粘度。
边界的动态调整
美团能够通过收购摩拜，进入网约车领域等行动来调整边界，是因为它做到了以上的四大原则。它以科技和数据作为核心，通过不断的连续跳跃，构建了庞大的生态系统，重塑了企业的边界，亦扩大了自己的用户范围。简而言之，美团玩的是一套“改变游戏规则”的战略。
商业的根本在于对客户抱有“以客户为中心”的理念。许多人都很羡慕亚马逊的业绩表现，但有多少企业和企业家真正理解贝索斯所推崇的“对客户的疯狂热爱”（Customer Obsession ）的信条呢？
今天，谁都说要做亚马逊，要“以客户为中心”，但实际却不一定做得到，不少企业们在对客户为中心的理解和实践往往有着巨大的差距。对不少企业来说，“以客户为中心”仅仅只是一句口号而已。
你的边界在哪里？是你在机会和可获取能力之间的选择和两者之间博弈后出现的结果。而谁是你的客户亦是如此。
原文发表于《亚布力观点》（2018年4月刊）并保留所有权利
（注：本文图片均来自网络）
关于作者：
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司（Gao Feng Advisory Company）的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里，他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司（总部设在中国及其它地区）咨询过所有关键战略和管理方面的业务，涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书，其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。