文 | 谢祖墀
原文发布于2018年 第11期《清华管理评论》（Tsinghua Business Review）杂志并保留所有权利
科技创新正在让这个世界加速改变，而科技创新和中国崛起的交汇将带来重大影响。近年来，超级指数型企业和独角兽竞相出现在中国。从BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）到TMD（今日头条、美团点评、滴滴），再到拼多多、抖音等，后起之秀不断涌现。这是最好的时代也是最坏的时代，跨界竞争日趋常态化，“野蛮人”随时出现在门口，很多行业都正在被颠覆。
从全球市场来看，以媒体广告行业为例，20世纪以来一直不断增长的纸质报刊营业额，却在21世纪短短的头十年间，被数字化技术颠覆。2000年以来，报刊的广告收入急剧下跌，从巅峰时期的近700亿美元下跌到不足200亿美元。即便后来增设了电子报刊，也没能逃过被颠覆的命运。相对应的是，各大互联网企业纷纷崛起，以谷歌为例，其营业额在短短十年间便达到了660亿美元，并呈现出指数增长的趋势。在中国，创立于2012年的今日头条，利用大数据引擎进行资讯内容的处理与推荐，成为国内首家将大数据推荐算法运用到资讯领域的独角兽公司，颠覆了传统媒体线下为主、低效的商业模式。截至2017年底，今日头条已经有7亿注册用户和2.4亿日活用户。
中国有着世界上最复杂和多变的消费者市场。2016年云栖大会上，马云提出“新零售”概念，随即引发行业广泛关注。2017年来，以腾讯、阿里为代表的各大互联网巨头纷纷开始布局新零售。阿里通过战略入股线下零售企业三江购物、联华超市和新华都，发展新兴业务如盒马鲜生、零售通、淘咖啡无人便利店等，构建了庞大的新零售生态。腾讯也提出了“智慧零售”的概念，它与京东携手，通过与海澜之家、永辉超市、家乐福等现有实体零售商进行投资、合作，并通过微信支付、腾讯云、小程序等进行线上交易连接，构建了自己的“智慧零售”系统。据36氪估计，2017年内，阿里巴巴与腾讯两家公司的线下商业投资总投资额至少在1000亿元以上。
此外，中国的咖啡行业也正在经历巨变。前神州优车COO钱治亚于2017年10月创立中国咖啡新零售品牌瑞幸咖啡，在短短五个月时间内开设门店525家，超过了Costa进入中国12年来的门店总数。瑞幸咖啡采用了低价、补贴和微信病毒式营销方式，快速打响了品牌知名度。通过线上APP下单，线下外送，线上线下相融合的方法，解决了传统咖啡行业“价格高”、“不方便”的两大痛点。今年7月，瑞幸咖啡成为中国首家咖啡行业的独角兽企业，意在挑战传统咖啡巨头星巴克。
新的时代下，企业的优势都是短暂和不断变化的。源自西方的传统静态定位论和能力理论在今天瞬息万变的环境下已不再适用，当今企业的战略要点是在动态环境中实现多维度的平衡。公司应根据市场及自身变化，适时调整战略，和适时进行变革管理，也即“在边缘上竞争”。“在边缘上竞争”理论认为，企业战略中最重要的就是对于变化中产生的变革进行管理。企业需要考虑：是否需要转型？如何转型？什么时候进行转型？
在我看来，企业的战略转型包含三大元素：愿景和战略、领导力、组织形态和意识。
元素一：愿景和战略
企业应该拥有怎样的愿景和战略？清晰和模糊的战略愿景，哪个更有利于企业的发展？我认为，企业在早期不一定需要追求清晰的战略和商业模式。一切都是混沌初开，不可能有清晰的战略。当然，随着企业的发展，愿景和战略可逐渐地清晰化。
当某企业创始时，它会选择某种业务，亦会建立它所需要的核心竞争力。在科技的驱动下，新的机会在不断涌现，而这些机会往往是以非线性、S形状的方式出现。新来的机会可能是真实的，亦可能是虚幻的；可能是庞大的，亦可能是比较小的；可能是现在的，亦可能是过一段时间才会成熟的。面对这些新的机会，企业家会做出判断：在企业未具备所有新业务需要的核心竞争力的情况下，要不要从现在的业务跳跃到新的机会？
战略的第三条路指导企业“跳过去”，并在跳跃之余弥补在跳跃过程中产生的能力空缺。企业在弥补能力空缺时一般会采取两种方法：一是自建，二是通过构建生态系统来建立。第三条路既非无核心的多元化经营，亦非死板的核心竞争力所衍生的“聚焦”经营，而是“连续跳跃”。（参见《清华管理评论》2017年第1-2期，《战略的第三条路——连续跳跃理论》）（见图1）
持续成功的企业在面对快速变化带来的新的机会时，会平衡各机会和自身能力，而决定是否需要“跳跃”到自己原本的“核心”外以抓住这些机会。他们通过“连续跳跃”在“边缘上竞争”，不断地进行调整和优化。通过多级跳跃，企业将不断从核心跳向边缘，并把边缘变为新的核心，不断地扩大业务边界，并向着庞大的生态系统发展。阿里巴巴、腾讯、平安集团和吉利集团等都是通过不断的“跳跃”来拓展边界，并最终形成了庞大生态系统的例子。
企业在跳跃之后，他们必须产生强劲的冲击力来“冲刺”，以弥补在跳跃过程中所产生的能力空缺。执行力是企业能否产生强劲的冲击力的决定性因素。执行力是什么？执行力由三大要素构成：更快的速度——唯快不破；更好的结果——追求卓越；更大的影响——成为驱动者。平安集团董事长兼CEO马明哲曾说，“拥有执行力才能让你强大。一个人做事快点，顶多叫执行，一百万人的同进退，那才是执行力。”
当市场上出现新的机会时，企业往往会考虑要不要“跳过去”来抓住这些新的机会，即便它们并不拥有经营新业务所需要的所有能力。有些企业跳跃并成功地跳了过去；亦有一些企业曾尝试却没跳成功。跳跃成功的关键是什么？它是机会与能力之比。这里的能力并不只是企业自己的能力而已，它亦包含企业自建、并购或组成生态系统等隐性能力。
2010年，美团作为团购网站首次上线。四年后，有着庞大用户数据积累的美团，开始“跳跃”，布局酒店旅游业，并与大众点评合并。近日来，美团点评相继推出打车业务和生鲜零售店，并收购共享单车独角兽摩拜单车，一步步构建属于自己的生态系统。此外，快递商顺丰也在积极地尝试新的“跳跃”，2018年6月，顺丰旗下的首家零售商城“Wow喔噢全球精选店”在重庆开业。该商场主打跨境商品，线下门店体验并下单后，商品将由顺丰物流从海外发货，开辟了新零售海淘的新模式。
此外，我们还发现，这些成功转型的企业，他们都是以客户为中心，并以数据为导向。商业的根本在于对客户抱有“以客户为中心”的理念。许多人都很羡慕亚马逊的业绩表现，但有多少企业和企业家真正理解贝索斯所推崇的“对客户的疯狂热爱”（Customer Obsession）的信条呢？亚马逊的“空凳文化”是对其“以用户为中心”理念最好的说明：在亚马逊开会时，杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）通常会在会议室多放一把空的椅子，作为客户的代表，也被称为房间里最重要的人物。房地产中介链家也正在以数据为核心，积极地进行自我转型。2018年4月，链家网正式宣布升级为贝壳找房，为消费者提供二手房、新房、租赁等服务。一方面，贝壳找房是链家旗下子公司的集合，是链家把自己的所有业务进行“平台化”和“互联网化”的载体。另一方面，链家想建立一个房产行业开放型平台，在建立属于自己的企业数据库的同时，为房产中介行业赋能。最终使链家成为一个以技术驱动的房产互联网中介机构。
元素二：领导力
吉姆·柯林斯（Jim Collins）在2001年出版的《从优秀到卓越》一书里提出卓越企业的领导人都是所谓的“第五级领导者”。在他的定义里，这些人作风谦虚，擅长通过他人取得成功，愿意与他人分享成功，同时亦往往愿意第一个承受挫折和责任。他们一般较害羞和谦逊。换句话说，他们是“老好人”。
今天，所有的企业都在面临着一个巨大变革的时代，变化多端，速度特快，不确定性特高，对企业领导力的要求亦特别高。新时代背景下企业的转型需要什么样的领导力？
我在博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton）时，我们亦在领导力方面做了不少研究。我们发现，成功的企业领导者都是Zealot（狂热者）”，我想在这里翻译为“疯子”亦不为过。
当今很多领导企业转型的出色企业领导人都具备这种“狂热者”的特质，例如苹果公司的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs），亚马逊的杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos），英特尔前CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）。在国内，这样的例子亦有不少。
“狂热”的企业领导者们往往非常努力，并擅长为企业创造价值，他们懂得如何激发人才的潜力以发挥其最大的价值，并最终把价值转化为实际的成果。他们通常是不脱离现实的愿景者，他们对今天取得的成果充满激情，为明天创造出色的业务，并不断为员工开拓发展机会。
在今天，这种“狂热”的特质对一个企业来说更为必要。科技的发展正在加速这个世界的改变。传统行业间的界限正在被技术越来越模糊化，去中心化已成主要驱动因素，股东和员工对其权益的期望日益增长，这要求企业的领导者必须对企业做出改变与转型。我认为，企业自我转型的最大原动力是通过狂热者的力量。
从个人来说，狂热者是拥有独立动机的人，对组织的成功抱有极大的责任感，他们可以超出当前的业务范围和模式，来构思、开发并实施新的业务构想，积极地通过战略性的“跳跃”来扩大自己的业务和边界，从而及时地抓住这些变革和机会，领导企业的变革与转型。换句话，“狂热”的领导者都是“战略第三条路”的信奉者。
从气质的角度来说，狂热者们往往都（至少表现为）充满活力、魅力和创造力，但他们并非仅仅是魅力型领袖或者创意的提出者。在做出勇敢的决定后，他们亦擅长于业务的实施和执行。他们是计划的实施者，能将业务最大化地提升以满足企业转型对业绩的要求。
在文化层面，他们懂得自己的企业的转型需要什么样的基因、文化和组织体系，并用强大的执行力去执行和改造。也因此，他们的个性或风格很可能和现有的外部社会文化体系格格不入，但这种独特的“狂热”文化，正是推动企业不断跳跃、进步和转型的最原始动力。在如今这个被科技高速颠覆的时代，狂热的领导者们亦在高速地不断探索适合时代与企业背景的组织形态，从而不断转型。
他们不一定是传统意义上的“老好人”，不会创造“和稀泥”的文化，但亦不会是“人憎鬼厌”，相反他们往往受人极度的尊敬，因为他们能做到结果，最终引领企业成功转型。
大变革的时代，只有狂热者才能成为最具时代颠覆力的领导者，特别是转型中的组织，将以狂热的魅力带领整个企业，甚至生态系统伙伴之中，领导团队容忍不确定性，在不确定中探索和转型，但始终有着坚定的信念。他们不是没有章法，但亦不会墨守成规。这种领导力就是“有理性的狂热”。
元素三：组织形态和意识
同人类一样，每个组织也都拥有其独有的意识。企业的意识分显意识和潜意识两种。简单来说，显意识是“看得见、摸得着”的东西（如组织流程、架构等），而潜意识是“看不见、摸不着”的东西（如愿景、战略等）。企业的变革与转型需要以企业意识的转变作为基础。企业领导者的工作就是在建立良好的集体显意识之余，同时亦要引导良好的潜意识。
在变革的时代，在边缘上竞争代表企业必须适时地调整和变革其组织形态，以适应新的发展模式。这属于对企业显意识的调整。不少企业在打造其显意识的过程中，往往曾花不少资源去“打造企业”、“做好管理”，并可能聘请了某些咨询公司来帮助他们建立流程、制度、组织构架、管控模式等等。当然这些都是非常必要的工作，没有这些基础建设，企业是很难有效运作的。但这些远非企业意识变革的全部。
显意识的建立比较容易，因为它“看得见、摸得着”，而潜意识的引导较为复杂，因为它“看不见、摸不着”，需要时间和技巧来潜移默化。企业组织的转型，亦需要对潜意识进行变革与管理。长期的固化不可取，但亦不能过度地因改而改。企业对于组织的变革，必须基于自身的追求、价值观和愿景，也即组织的潜意识作为驱动。企业领导者应怎样引导企业建立适合企业转型的潜意识？潜意识的引导和影响可以透过集体学习来达成。一方面由企业领导者不断进行呼唤和提醒，而另一方面通过团队不断和无拘无束的交流。另外，企业的领导者们会不断地与组织进行沟通。优秀的领导者必定不断重复地提醒企业必须建立适当的危机感，提醒企业员工们不可以松懈和安于现状。
除显意识和潜意识外，组织内往往存在“软”与“硬”两种力量，要达到“软”与“硬”之间的平衡，即组织内“相反力量间的平衡”。任何企业运作时都存在正式和非正式两种组织。
正式组织（formal organization）是大公司在发展过程中建立的管理结构，是规则、等级制度和绩效考核等要素的理性结合。在这种组织中，大多数高级管理人员都曾接受金融、技术、运营等“硬训练”，已经学会在正式组织中自如地工作，熟练使用组织结构图、流程图或平衡计分卡等有形工具。
相对的， 非正式组织 (informal organization) 则是公司所有人文部分的结合，包括价值观、情感、表现行为、传言、文化标准，以及潜在的人际关系等，它们潜移默化地影响着每个企业。即便是最理性的经理人也必须承认，公司中的非正式组织能够产生巨大的影响力，尤其是在公司转型过程中，例如基层员工中意外涌现出领导者、业务单元迅速地进行自我更新和迭代等。但是，非正式组织也可能会产生一些负面影响，如暗中的反对者、焦虑和恐惧会阻碍工作推进等。
正式组织代表着组织的显意识，而非正式组织则代表着组织的潜意识。优秀的组织领导者十分懂得如何在保持和改进正式组织结构的同时，积极调动非正式组织，使两者保持同步。在领导能力方面，能够在追求高业绩的同时平衡正式和非正式举措的“跨越界线的领导”（leading outside the lines），往往最为关键。
我们所处的世界越来越复杂，人与人之间联系也越来越紧密，企业的领导者们需要学会规避单一的思考模式，积极面对环境变化中的不确定性，有效利用组织中相反的力量，在控制和混沌中取得平衡。
良好的组织意识和组织意识的控制与平衡是企业意志建立的前提。企业的意识需要适当的组织形态来配合，而组织意识到意志的重要性，将组织的潜能充分发挥出来。良好的企业潜意识亦可以充分激发组织的好奇心。我曾受全球领先科技公司默克（Merck）委托，协助其进行关于组织好奇心方面的研究。最终我们发现，保持好奇心是促使企业创新的重要驱动力。
以战略的第三条路作为指导理论的企业应拥有怎样的组织形态？我认为它们的组织形态往往都是生态系统。正如阿里巴巴和腾讯通过自建或者投资合作，打造围绕消费者“衣食住行”等日常生活的数字化生态圈，在为消费者提供便捷服务的同时，企业也不断实现指数级跳跃增长。
传统的从上到下的组织形态早已不适合时代，赋能前台，建立扁平，去中心化的包容、开放的生态系统，才能充分发挥组织的作用。线下企业中，海尔集团是最早尝试通过“平台+生态型”横向组织形态，来提高对市场变化和客户需求的反应速度。它建立了200多个“小微组织”，形成敏捷前端，并通过整合集团内外部资源的赋能平台，市场化激励手段和合伙人机制，不断提升“小微组织”的生命力。比如专注于游戏笔记本的“雷神小微”，通过利用海尔内部技术支持和股权激励，仅用3年时间即挂牌新三板，估值超过12亿元。同样，线上企业京东最近提出一种有开放性和有延展性的“积木型业务单元”组织形态，其核心是集团内部的各业务单元和模块像积木一样可以灵活拼接、叠加，以满足内外部客户偏好和个性化需求。
此外，组织还需要时刻保持警觉，勇于主动转型。热力学中的熵增加原理表明，世界上一切事物发展的自然倾向都是从井然有序走向混乱无序，最终灭亡。引申至社会科学，任何企业，如果任由企业自然发展，必将会“熵增”，失去活力走向混乱，并最终消亡。鉴于此自然现象，华为公司通过组织变革对抗“熵增”。具体来说，它通过破格提拔人才，打破平衡，同时保持开放，吸收新思想，以保持组织活性，推行艰苦奋斗价值观，目标是实现组织的有序平衡。
一致性及挑战
企业的战略转型，除愿景和战略、领导力、组织形态和意识之外，更需要在其三者之间建立足够的一致性。唯有当它们最大化协同时，企业才能够取得最终的进步与成功。
同时，战略转型中的起伏和痛苦是难以避免的，随着时间和组织积极性和时间的发展，企业会往往经历起伏和不同的发展阶段。项目启动初期，随着转型的开始，企业会面临计划停滞、受挫等危机，但总体来说，组织内部的积极性会随着转型的推进而不断提升上涨，而进一步达到企业转型的关键阶段。在此之后可能会有在转型过程中积累的问题逐步暴露出来，有些企业成功地化解问题并成功转型，而另外亦有一些企业因没能成功化解问题而失败。企业转型成功的关键是什么？是对企业每层制定明确目标，并对企业每层进行有效沟通（见图2）。
2015年新成立的GE Digital计划作为变革的引擎，用五年时间将通用电器（GE）这家传统工业巨擘打造成为全球十大软件公司。然而GE Digital作为集团内的新部门，既继承了大公司传统的基因和流程，又背负P&L，导致其疲于获得收入和盈利，忽略了带领GE转型的大目标。截至2017年末，GE股价下跌40%，市值缩水至1600亿美元。反观科技巨头微软，在新CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）的带领下，反复强调同理心和谦卑，大刀阔斧改革封闭傲慢的企业文化，强调开放和团队精神，并从用户需求出发，出售Nokia手机业务，大力投入企业云服务。经过三年努力，微软员工满意度从44%升至93%，市值超过8000亿美元。
总结
新时代背景下企业的战略转型不是一蹴而就的，它要求企业有动态的愿景和战略、狂热者的领导力、适应转型的组织形态和意识，并让这三者具备高度的一致性，不断在“边缘上竞争”，不断取得动态中的平衡。
案例：同仁堂健康的战略转型
近期，北京同仁堂健康药业股份有限公司（同仁堂健康）设计了新的战略和组织架构，并不断通过研讨会、战略共识会等形式促进集团转型。作为一家拥有300多年历史的企业，凭借“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训，同仁堂经历了无数次变革和起伏，并总能走在时代发展的最前沿。在技术飞速进步，消费升级和“新零售”的大背景下，同仁堂健康正在从一家传统生产、销售保健品公司，转型为一家全面、专业的健康和慢病管理的生态型组织，服务数亿级客户。
为实现这一战略目标，同仁堂健康将打造“一体两翼”的三大生态圈：健康管理生态圈，C2M智能供应链生态圈和创新创业生态圈。针对健康管理生态圈，同仁堂健康正在搭建OMO（线上线下融合）平台。OMO平台本质上是技术赋能的“新零售”，是对传统线上线下分离（O+O）和线上到线下（O2O）的升级。它既包括建立线上平台吸引流量，开放线上端口与各大互联网巨头合作引流，也包括提升线下实体店数字化能力，使之能与线上平台互相导流，实现消费者数据线上线下统一并实时更新，最终促进流量的商业变现（见图3）。同时，同仁堂健康OMO平台将拓展现有的保健品产品和中医诊疗服务，未来将打造新的产品和品牌，提供体检、保险、健康管理等综合性解决方案，并与各细分领域的企业共同打造“以患者为中心”的大健康生态系统。通过搭建OMO平台，同仁堂健康将逐步具备当今万亿市值企业的四大成功要素，即“无处不在、全面连接、互联互通和单客经营”。
为促进转型成功，同仁堂健康从运营型公司升级为控股集团，并采用合伙人机制，激发组织的创新创业精神（见图4）。在新的控股集团架构下，同仁堂健康还建立了“小前台+大中台+强后台”的平台生态型组织结构，区别于传统的“金字塔”式管控结构，平台生态型组织将更注重对内对外赋能。
作为战略转型的延伸，同仁堂健康还梳理了集团传统的分销模式，并采用“产业路由器（B2F）”新打法。“产业路由器 （B2F）”的核心是赋能和共享。它将价值链两端的碎片化市场进行对接，左边需求端是小b，代表小商户，右边供应端可以是工厂或者任何关键资源的供给方。产业路由器通过团结并全面赋能碎片化的需求端，把中间一些低价值的供应链环节消灭，深度连接闲置的供给侧F端，最终提高全产业的效率，降低成本，形成赋能型产业共同体（见图5）。同仁堂健康创新的“产业路由器（B2F）”打法是通过联合整个产业链的上下游，包括代理商、零售商、物流商等，共同打造利益共同体生态。同仁堂健康将不再只是一家掌握保健品资源的品牌商，而是能在产品/品牌、数字化、运营和资本等四个方面为生态合作伙伴深度赋能，从而更好地服务消费者。
同仁堂健康专门成立转型变革小组，分别在战略变革、业务转型、流程再造、数字化平台和赋能推广等方面大力开展变革。领导力方面，集团积极招贤纳士，并采用战略共识会等形式制定战略目标和进行有效沟通，激发高管团队“有理性的狂热”。组织上，通过转型四部曲逐步将稳态及敏态业务系统性的进行构建。稳态，亦步亦趋，逐步夯实；敏态，快速迭代，赛马机制。同仁堂健康用互联网的思维重构新业务，蓄能新基因，并将伴随战略转型，不断动态演进。此外，集团还组织团队深入学习阿里巴巴、腾讯等互联网巨头的打法、华为的变革管理和西门子智能制造科技，动员全体员工参加军训，以强化组织的执行力和狼性文化，激发变革的热情和斗志，取得战略转型效果的最大化。
同仁堂健康“All-in-One”项目总指挥附子女士在集团战略转型中感言道“‘All-in-One’项目初期，由于过去的惯性使然，安逸，缺乏危机意识，缺乏行动力，并坦言，当时的状态很痛苦也异常艰辛！但经过对团队坚持不懈的持续打造，培训赋能，认知迭代，自我否定，甚至要求996工作时长以历练奋斗者精神，在团队成员以狂热者的心态追求梦想实现的过程中，在经历这些痛苦的蜕变中，‘All-in-One’团队成长起来了，他们不畏痛苦，打碎重构，历经一次又一次失败，坚韧地坚守心中的梦想，在破碎中重生，团队变得越发成熟，相信拥有创业心态的团队和组织的逐渐强大，一定塑造一家不一样的企业，虽然未来新零售或者OMO面临许多未知数，但今天我们正在取得阶段性胜利！”
关于作者：
谢祖墀(Dr. Edward Tse)是高风咨询公司的创始人兼CEO。他是中国管理咨询行业的先锋，在过去20年中，他曾带领两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。他为包括国内外的数百家企业提供过咨询服务，涉及在华商业的各个层面，以及中国在世界的角色。他曾为中国政府提供过战略、国有企业改革以及中国企业走出国门的建议。他被称为“中国于国际上最富经验和具权威的商业战略专家”。他已撰写超过200篇文章以及四本书籍，其中包括屡获殊荣的《中国战略》（The China Strategy，2010年）和《创业家精神》（China‘s Disruptors，2015年）。
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