文| 谢祖墀
有智慧的企业领导者应该是缔造、维护和逆转企业命运的人。他们的关键工作就是要带领团队进行修炼和不断自我反省，由外向内地进行系统化的调整，并将企业的意识不断提升。最终，在某临界点上，企业的觉悟便会自然发生
今年8月24日，滴滴顺风车司机奸杀案成为国内各大新闻媒体的头条。而此案件的发生，距离前不久震惊全国的空姐滴滴遇害案只有三个月，滴滴在“空姐遇害案”后就曾经发布了对其顺风车整改的一些相应措施。
此次案件发酵后，滴滴再次进行了整改，宣布自8月27日起下线其顺风车业务。而后9月7日，滴滴出行CEO程维在一封内部信中表示：“滴滴绝不是一家黑心企业，也绝不是一家赚钱高于一切的企业。”
这些话都是遇害事件发生之后才讲的，而问题在于，为什么滴滴不在事情发生之前就采取足够的措施防范这些风险？而此类事件也非第一次发生在滴滴顺风车上，滴滴也非第一次公开道歉，为什么之前的承诺不但没有实现，反而让此类案件重复地出现？
在我看来，其实这一切都是由于企业在觉悟上的不足所致。
其实出了这种问题，并不是滴滴一家企业的问题。先不说那些作假的企业，诸如长春长生、三鹿奶粉等。不少看似正常的企业，也往往会在某些节点上出了问题，比如百度、乐视等。
我以前曾讲过，企业是有意识的。和人类一样，企业也具有其显意识和潜意识。显意识是“看得见，摸得着”的，而潜意识则是根植于企业的深处，“看不见，摸不着”的意识。在日常运作中，企业绝大部分的行为都是在不知不觉之间，由潜意识推动，尽管这些行为在企业的显意识之中没有什么特别大的问题，一切都看似正常。而其余那些必须由显意识引导的过程、系统等“看得见，摸得着”的方法和工具来调控企业行为，但这往往只是企业行为调控中极小的一部分。
在很多时候，企业的潜意识往往会在不知不觉之中将企业推到某个边缘，可能是巅峰，亦可能是深渊，而企业和企业的领导者却往往都不会在第一时间内意识到。这种情况在快速发展的“指数型”企业之中更为常见。在管理层和企业背后的资本一意孤行地追求企业发展的速度和规模之余，尽管他们的显意识并不一定是要企业作恶，但潜意识却往往会将企业在那“旋转的游戏”（circle game）中越转越大，而他们自己都还不知道。
一家企业创立的初衷是什么？一家企业生存的意义和原因是什么？一家企业应该追求什么？一家企业的领导人应不断地问自己这些问题。假如一家企业只是盲目、单独地追求经济上的绝对回报，或者最大化估值的话，我可以说这些企业已经迷失了自己。
我并不是说所有的企业都要以济世为怀，并无偿地为社会工作。但企业所影响的并不仅仅是大多数人通常所讲的顾客、员工和股东而已。“顾客-员工-股东”这个圈是企业的“物理边界”，是距离企业最近的能够影响的圈子。在这圈子的外部，还有其它很多多数企业所忽视了的问题。
许多企业，特别是那些规模较大、和社会接触较频繁的企业，它们在社会上的影响力往往远远超过此狭义的物理边界。在物理边界之外它们亦会影响到各个社会阶层。以滴滴为例，它在中国乃至海外的品牌影响力，已经超越了一家普通的互联网公司，它已经成为中国社会的核心组成部分之一。坐拥5.5亿的注册用户和3000多万名司机，在全国400余座城市中运营，滴滴已经与当地政府构成了不可分割的命运共同体。诸如滴滴这种类型的公司，有着庞大的责任和义务去履行模范企业公民的角色，而经济上的回报只应是它追求的一部分而已。
企业背后的资本是这其中的一大推手，在追求“金钱的速度”（speed of money）之时，他们亦需反省他们存在的价值根本是什么？
因此，滴滴要改进的远远不只是顾客的安全问题。改善和确保顾客安全当然是最基本的工作，但这却只是弥补了操作上的缺陷而已，并不能从根本上改变一个企业的潜意识。对滴滴而言，最重要的是在提升企业整体的意识，让所有（或者至少大多数）的行为和决策都能在有清楚的意识下进行，而不是被不知所措的潜意识所牵引，坠入迷惘而不知觉。
做到这一点并不仅仅是遵循所谓“企业的价值观”的问题而已。“价值观”这一概念在企业里已经有点被滥用和被“庸俗化”。狭义的价值观是不足够从根本上解决企业意识的问题的。
那么企业领导者的工作是什么？他们不单是许多人所说的企业的愿景、战略等的领导力的缔造者。企业领导人最主要的工作就是让企业的意识不断地提高，和通过清晰的意识去让整个企业都明白什么应做，什么不应做。同时亦带领企业知道企业发展最恰当的速度和节奏是什么，什么时候应该快，什么时候应该慢。就像美国著名心理学家、诺贝尔经济学家获得者丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）在他所著的《思考，快与慢》（Thinking, Fast and Slow）一书里所提出：“进行判断和做出决策需要快思考和慢思考的结合”。领导者要知道节奏和分寸在哪里，追求速度无可厚非，但亦不能永远盲目地全速进行，结果欲速而不达。有时候放慢一点，并非坏事。
有智慧的企业领导者其实应该是缔造、维护和逆转企业命运的人。他们的关键工作就是要带领团队进行修炼和不断自我反省，由外向内地进行系统化的调整，并将企业的意识不断提升。最终，在某临界点上，企业的觉悟便会自然发生。
原文发表于《亚布力观点》（2018年9月刊）并保留所有权利
（注：本文图片均来自网络）
关于作者：
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司（Gao Feng Advisory Company）的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里，他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司（总部设在中国及其它地区）咨询过所有关键战略和管理方面的业务，涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书，其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。