文 | 谢祖墀 高风咨询公司董事长
组织是由人所构成的。人有意识，故此组织亦有意识。意识分两种：即显意识(consciousness)和潜意识（subconsciousness）, 或称“浅层意识”和“深层意识”。每个活着的人都有显意识，显意识支配着每个人的一切外在活动、工作、社交、思考、吃饭、睡觉，甚至连举手、抬脚等细微行为都无一例外的受着显意识的支配。除了对行为发出指令以外，显意识还担负着收集各种与已有关联或有兴趣的外部信息，并源源不断的输向潜意识。可以说显意识是人类一切“主动行为”的指挥员，但显意识却不能指挥人类的所有行为。在很多时候，显意识和潜意识是矛盾的。当显意识和潜意识发生矛盾时，就会出现“被动行为”。所谓“被动行为”指的是，有些行为的发生，并没有得到显意识的明确指令，是由潜意识直接操纵的。
同一道理，每一个组织内存在着集体的显意识和集体的潜意识。简单的来说，显意识是建立于“看得见、摸得着”的东西，而潜意识是“看不见、摸不着”的。
许多企业在发展的过程中都曾经花了不少资源去“打造企业”、“做好管理”，并可能聘请了某些咨询公司来帮助他们建立流程、制度、组织构架、管控模式等等。当然这些都是非常必要的工作，没有这些基础建设，企业是很难有效的运作的。不过我们亦知道就算在这些基础建设做的很好的不少企业，甚至是一些曾经被誉为是全球最优秀的企业，在大浪淘沙的过程中，在今天他们却有一部分已经消失了，另一部分就算没有消失，但他们的规模、价值和在市场上的地位也已经大不如前。大家耳熟能详的例子包括柯达、摩托罗拉、诺基亚和黑莓等。这些公司都是曾经被誉为管理上非常卓越的企业。
大家亦知道其实这些公司的高层都知道颠覆式的竞争对手会带来新的技术、产品和商业模式。甚至在个别的企业里，他们对于新涌现的竞争对手和其竞争手段是非常了解的。但他们却没有采取任何果断决策和行为来应对新的竞争对手，反而最后走上了没落之路。最近在网上看了一则报道，说诺基亚当年的CEO在回顾当年为什么被苹果打败的时候，到今天他仍是一脸迷茫，知道做错了，但却不知道是什么原因。
为什么会如此？
从组织的集体意识方面来看，这些企业在面临巨大的挑战的时候，其实他们的显意识是知道危机的存在和来临的。不过他们的潜意识却指使了他们不采取任何的果断行动来迎接挑战。在不知不觉和没有采取果断行动之余，这些曾经风光一时的企业就逐渐地湮没了。
因此，企业领导者的工作就是在建立良好的集体显意识之余，同时亦要引导良好的潜意识。显意识的建立比较容易，因为它是关于“看得见、摸得着”的东西。潜意识的引导比较复杂，因为它是关于“看不见、摸不着”的东西；需要时间和技巧来潜移默化。
怎么做？
潜意识的引导和影响可以透过集体学习来达成。一方面由企业领导者不断做出的呼唤和提醒，而另一方面通过团队不断和无拘无束的交流（还有其他较软性的手段，因篇幅所限，不在此文中介绍）。
优秀的领导者有一共同的特性，就是他们会不断地与组织进行沟通。他们讲的东西往往有运营层面的，但更重要的是哲学、理念和发展方向层面的。他们不单擅长总结组织过往而来的遭遇、当前组织面临的情况，亦经常对未来的发展做出判断并总结其对组织的影响。优秀的领导者必定不断重复地提醒企业必须建立适当的危机感，提醒企业员工们不可以松懈和安于现状。以任正非为例，在华为的发展过程中，他不断提出他的观点，提醒华为不能沉醉于已取得的成就，必须怀有戒心和危机感以及以奋斗者为本。事实上，他长时间地这样做是引导华为的潜意识朝他认为正确的方向去。
团队共同学习的重要性在一些管理学者的研究中已经被提了出来。其中中国读者最为熟悉的是彼得•圣吉（Peter M. Senge）著作的《第五项修炼》。他提出了“Dialogue”（“对话交流”）的概念，并认为团队必须摒弃固有的成见而进入真正无拘无束的“共同思考”（“thinking together”）。Dialogue一词来自于希腊文dia-logos，是指在一团体中的自由意见的交流，让该团体可有机地发现新的观点，超越于个人去发掘新观点的能力。
美国著名的对冲基金桥水公司（Bridgewater）的领导者雷•达里奥（Ray Dalio），定期让基金的投资经理聚在一起，就国际形势在没有干预的氛围里进行讨论甚至激辩。达里奥的目的就是希望通过这些不断的讨论，激发投资经理们的思想和培养他们对事物如何进行分析的态度和方法论。桥水长期卓越的表现与此方法有极大的关系。
领导者持之以恒的通过自己向组织在重要问题和观点上的宣贯，以哲学、理念和发展方向为主、运营为辅，开展系统性但亦无拘无束的集体学习的对话交流，这种方式实际上就是在引导着组织潜意识的建立和演变。
在今天瞬息万变、不确定性极高的经营环境里，有机地打造适当的组织意识，包括显意识和潜意识越来越重要。最低限度，企业领导者要避免在面对危机时，组织的惯性让它不采取任何行动，而只是“如常进行”（“Business as usual”）。较理想的是在危机出现之前，能防范未然；同时，在新的不连续性机会(discontinuous opportunities) 来临之际，能有效掌握机会，跳跃发展。这种战略和组织行为的基本驱动力其实是组织的意识。
本文发布于新浪财经，原文摘自《亚布力观点》（2017年1月刊）并保留所有权利
关于作者：
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司（Gao Feng Advisory Company）的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里，他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司（总部设在中国及其它地区）咨询过所有关键战略和管理方面的业务，涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书，其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。