文 | 谢祖墀 高风咨询公司董事长
源自于西方传统的企业战略理论在今天快速变化的商业环境里已经不再适用。从迈克尔.波特(Michael Porter)的五力法到布鲁斯.亨德森（Bruce Henderson）的波士顿矩阵，以及到C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahalad)与加里.哈默尔(Gary Hamel)所提倡的核心竞争力(CoreCompetence)理论都是“定位论”经典。这些理论支配了西方企业CEO们和资本市场的思想近30年，到今天还有不少市场，特别是核心竞争力理论。
此外，由欧洲工商管理学院的W.钱.金(W.Chan Kim)和勒妮.莫博涅(Renée Mauborgne)于2005年提出的蓝海战略（BlueOcean Strategy）亦是定位论之一，本质上与上述的理论没有很大的分别。
核心竞争力理论最大的问题就是究竟什么是企业的核心竞争力？原先作者和后来呼应他们的其他作者，诸如BCG的乔治.斯托克(George Stalk)和菲利普.埃文斯（Philip Evans)定义核心竞争力为该企业与其他企业与众不同的能力，有差异性的和能为企业带来持续价值的。骤眼看来，但却很合理。但深入研究一下，我们却发现不少问题。
首先，什么是核心竞争力的自然表达方式？
那是透过一家企业的产品、品牌、渠道、技术抑或规模，说不清楚。其实在普拉哈默德和哈默尔的原著里的案例就已经看出来这个问题。BCG文章里的案例太少根本没有说出问题。我曾经亲自向某咨询公司的CEO询问此问题，他和某合作者于核心竞争力理论原著发表将近30年才讲同一理论，美其名“以能力为驱动的战略”（Capabilities-DrivenStrategy）。他说一家企业什么做得好的都算是它的核心竞争力。“这是阿妈是女人”的理论，缺乏严谨的逻辑性。
核心竞争力理论背后是指出企业必须聚焦(Focus)，西方的资本市场非常喜欢这种想法。“聚焦等于好”已成西方资本市场过去几十年的金科玉律。但聚焦的衡量标准是什么呢？众所周知，可口可乐（Coca-cola）和百事(Pepsi)是强劲的竞争对手。可是可口可乐只做饮料，而百事除了饮料之外亦做食品，那谁对谁不对？谁聚焦谁不聚焦？于2012年，美国的一家食品公司卡夫(Kraft)一分为二，一家改名为亿滋国际（Mondelez）业务包括休闲食品（snack food），而另一家保持卡夫原名，业务保留了原有的其他类别的包装食品。为什么“食品”不是已经相当聚焦的呢？为什么在如此具有核心竞争力的前提之下，企业还需要去被分割？
在另一个国度里，数年前某经营生活用纸的企业收购了某休闲食品公司。市场上有某些分析员对此提出疑问，该企业的回应是生活用纸和休闲食品都是面向消费者的，特别在渠道上拥有共同的核心竞争力。是吗？
其实，核心竞争力理论最大的问题就是核心竞争力本身的定义可以随着时空以及随着企业决策者和资本市场分析员的喜好来随意定义的。
谁如何定义看谁觉得如何能获得利益，不一定与企业的根本差异性和持续性实际挂钩。这是此理论最大的问题所在。另外，此理论只是从企业内部能力来做战略判断，对外界环境的变化居然完全没有考虑。从这点来看，真相当啧啧称奇。
动态战略的核心其实是在混沌与有序之间的不断取得平衡
在今天的瞬息万变的商业社会里，这些静态思维为主的定位论已经不合时宜。以寻找到一种可一劳永逸的定位为依归根本上不可能。动态战略的核心其实是在混沌与有序之间的不断取得平衡，亦即是说structured chaos。
同时，战略的发挥是有其阶段性的，或我称之为“战略的背景”的，以英语来说，就是所谓”context”。
在不同的背景下，同一家企业的战略其实可以甚至应该是不一样的。战略随着背景的改变而应有所转移是一天公地道的原则。最近阿里巴巴集团总参谋长曾鸣教授在一场合里谈及这方面，说明了一家企业的战略是应根据其发展阶段而有所不同的，此观点甚有道理。而在动态战略的框架里，同一家企业在不同发展阶段里在本质上就是要在混沌与秩序之间进行不同程度的平衡。在创业初期，可能混沌比秩序更多，企业可以承受更多的混沌和无序。另一方面，在企业发展了较为成熟的时候，秩序和架构可能比混沌更为重要，企业该更为倾向于建立相当的秩序。
战略必须与组织的DNA 匹配， 具有一致性
当然，企业的发展往往不是单向线性的，许多时候它的发展轨迹是有所起伏，甚至走回头路。在改变轨迹和速度时，亦即不少人称为“企业转型”的时候，其实企业就是在调整于混沌与有序的平衡，或可称“再平衡”(re-balancing)。（图一）
于此，企业的领导者的视野和能力是界定企业能否在不同背景里选择适当的战略和执行它的最主要原因。而战略必须与组织的DNA匹配，具有一致性。对许多中国企业而言，持续地做到这一点是极大的挑战。
优秀的领导者不一定能够将未来的每个细节都能准确的预测，但他必定对于未来的发展方向和趋势有足够的掌握。同时他知道战略的设定和执行是应企业不同发展阶段而有所不同，而如何带领企业经历不同阶段的演变其实就是战略的核心所在。简单的说，企业找到某一个成功的定位就能一劳永逸这是一个错误的观点。
领导者有许多类型，在我遇到的中国和国际企业都遇过很多不同的领导者。有线性思维，僵硬思想者，有只是关注日常运营而忽略了战略转型者，有虚无缥缈者。只有所谓梦想，不顾实际者，但亦有能在貌似混沌中的前景中看到秩序并能有技巧地带领企业按不同阶段成功前进的出色领导者。此类领导者对于企业每个阶段的DNA、能力和资源带宽（bandwidth）有着深入的理解，而所提出的阶段战略会与同阶段的企业DNA、能力和资源带宽紧密地匹配。这就是战略一致性的重要性。似乎在西方传统的战略理论中这一点一直没有很明显地被提出来。
本文发布于新浪财经，原文摘自《亚布力观点》（2016年11月刊）并保留所有权利
关于作者：
谢祖墀博士(Dr. Edward Tse)是高风管理咨询公司（Gao Feng Advisory Company）的创始人兼首席执行官。中国管理咨询业的先行者。过去的20年里，他创立并领导了两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。外界评价他为“中国的全球领先商业战略家”和 “谢博士之于中国企业界就如大前研一之于日本企业界”。他曾为数以百计的公司（总部设在中国及其它地区）咨询过所有关键战略和管理方面的业务，涉及中国的各个方面和中国在全球的地位。他还为中国政府在战略、国有企业改革和中国企业走出国门等方面做过咨询。他已发表200多篇文章并出版了4本书，其中包括于国际获奖的《中国战略》和《创业家精神》。谢博士获得了加州大学伯克利分校工程学博士、MBA以及麻省理工学院的工程学学士、硕士。